Por Mauricio González Lara

De todas las mantras que pueblan el imaginario de los negocios, ninguna ha provocado tantos sinsabores y disgustos como la que reza que “el cliente siempre tiene la razón”. ¿Cuántas veces hemos fantaseado con moler a golpes o disolver en ácido a un cliente que nunca reconoce nada y sólo sabe quejarse? Muchas, pero nunca lo hacemos. La justificación: la creencia generalizada de que factores como la satisfacción y el servicio cobran cada vez más importancia como diferenciadores en una economía donde el precio y la calidad de los productos tienden a la homogeneidad. En principio, la asunción es correcta: ¿quién podría negar que un distinguido servicio al cliente ha sido el factor de éxito de Four Seasons, Starbucks, American Express y Bimbo, por nombrar algunas?

El problema, sin embargo, no es el papel preponderante que ha alcanzado la atención al cliente en las actuales filosofías organizacionales, sino la manera en que se conceptúa la noción misma del término “servicio”: un verdadero profesional de customer service no es el ejecutivo que sólo sabe bajar la cabeza y decir “sí”, sino una persona que no confunde una atención de excelencia con el cumplimiento de caprichos que terminan por convertirse en amenazas para la rentabilidad. Es decir, un profesional de servicio al cliente es aquel que comprende que “el cliente siempre tiene la razón…. siempre y cuando sea rentable”.

Identificar a un mal cliente es sencillo: es desorganizado; nunca está contento con el servicio; nunca paga a tiempo y sólo lo hace tras varios recordatorios; no escucha recomendaciones; la relación con sus proveedores se resume en pedidos que son una emergencia tras otra, por lo que espera que se le atienda durante los fines de semana y en los horarios más insólitos; maltrata a los miembros de la empresa que llevan su cuenta; se le ocurren nuevas especificaciones en el último minuto (o incluso cuando el trabajo ya está entregado); habla mal de todos; etcétera.

¿Por qué aferrarse a estos “clientes infernales”? De acuerdo con Iván Camargo, director de Congress, compañía dedicada a organizar congresos y conferencias ejecutivas para organizaciones de los tamaños más disímiles (lo que ha redundado en que él mismo haya experimentado las exigencias de numerosos “clientes infernales” de diversos rangos),  el asunto es complicado:

“A muchas compañías les incomoda obtener más dinero a través de una base reducida pero más sólida de clientes por dos razones. Uno, una base sólida de clientes requiere de esfuerzos que se relacionan más con la calidad y el valor diferenciado que con variables como precio. Dos, en un escenario de incertidumbre, la idea de rechazar clientes suena sacrílega, sobre todo si hablamos de una compañía con problemas de flujo de efectivo. Mi consejo es ser realista: conservar clientes no rentables es un error que a la larga se paga caro en términos de salud organizacional.”

Ahora bien, un mal cliente no es sinónimo de un cliente no rentable. ¿Cómo separar a los dos? Para Richard Whiteley, autor de The Customer Driven Company, se deben de considerar tres principios:  

a)      Definir quiénes son los clientes en línea con la razón de ser de nuestra empresa. Sólo se debe ofrecer lo que se puede cumplir. Más que contar con “clientes infernales”, varias empresas poseen clientes cuyas demandas nunca han empatado del todo con los servicios que éstas ofrecen. El resultado: una relación condenada al encono. No son pocos los que prefieren aferrarse a la idea de que es preferible vender lo que sea, bajo las condiciones que sean, que perder a un cliente. Al final del día, piensan, quienes tendrán que lidiar con el embrollo son los departamentos de servicio, y no los comerciales. Es algo que puede evitarse: todos los departamentos están obligados a conocer a fondo las capacidades de la empresa y sus productos con el fin de transparentar la relación con sus clientes y, en consecuencia, evitar reclamos posteriores. El pecado original consiste en aceptar contratos a sabiendas de que no van a ejecutarse de manera satisfactoria. Si no se le puede cumplir a un cliente, lo mejor es conminarlo a que seleccione un proveedor más adecuado a sus requerimientos.  

b)     Diferenciar entre un cliente infernal y uno difícil (pero educable). Hay veces en las que un cliente que luce difícil al principio termina siendo un consumidor rentable y leal. Antes de tomar una decisión en torno a un cliente, se debe analizar el historial detallado de éste y ponderar la naturaleza de los equívocos en la relación. No es extraño que existan clientes que, más que ser intransigentes, cometen excesos debido a que están emprendiendo una nueva actividad empresarial o se encuentran presionados por una coyuntura específica. De ser así, hay que educar a ese cliente e incentivarlo para que cambie su comportamiento. Los clientes tienden a agradecer que se les enseñe a manejarse con propiedad.

 c)      Lo cortés no quita lo valiente. Aunque es comprensible lo difícil que puede ser resistir el impulso de mandar a un cliente grosero al demonio, todo profesional sabe que una persona ofendida puede transformarse en publicidad negativa para la empresa. La separación de un cliente infernal no es muy diferente a un matrimonio que se divorcia: la mejor forma de decir adiós es con cortesía, no porque no queramos cobrarnos todos los maltratos a los que fuimos sujetos, sino porque nunca se sabe si la otra parte está dispuesta a prolongarlos una vez que hayamos terminado la relación.

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+++Este texto se publicó en una versión distinta en www.monster.com.mx , así como en la revista Deep de septiembre.

Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo, me solicitó hace unos meses una serie de colaboraciones que abordaran algunos de los puntos más controversiales e interesantes de la cultura organizacional de México. A continuación, reproduzco el siguiente texto sobre la homosexualidad y el dilema de ventilarla en la oficina, un tema muy poco abordado en la literatura de RH en nuestro país.

Empecemos con una obviedad: salir del clóset en el ámbito laboral –o sea, declararse abiertamente homosexual ante los colegas de la oficina-, no es una decisión cien por ciento ligada a la esfera de la aceptación individual del propio ser, sino más bien de una disyuntiva consistente entre participar o no en la doble moral que aún predomina en un buen número de empresas de Latinoamérica.

No es una decisión fácil, pero supongo que tampoco implica revivir los temores internos con los que una persona debe de lidiar cuando reconoce en su adolescencia que le gustan las personas de su mismo sexo. Si un individuo no se acepta en su adolescencia como homosexual, y decide perpetuar el autoengaño en la edad adulta, pues siempre vivirá inserto en una mentira que va a marcar todos los aspectos de su vida social, por lo que no tiene sentido particularizar el caso al hábitat laboral. Si, en cambio, la persona se ha aceptado como homosexual y adopta un estilo de vida congruente con esa preferencia, entonces el tema de revelar su preferencia sexual en el trabajo adquiere tintes netamente pragmáticos: ¿qué clase de reacciones va a conllevar la revelación ante sus colegas? ¿Puede ser contraproducente para sus ambiciones? ¿Será un obstáculo en su desarrollo profesional?

El asunto es un juego de hipocresías: si una persona homosexual, por discreta que sea, se asume como tal con su familia, amigos y parejas, va a ser muy difícil que algún colega de su empresa no se percate de ello: siempre existe un compañero o compañera en la oficina con la que se comparte información sensible que rara vez queda en secreto; tampoco faltará el desafortunado encuentro azaroso con el chismoso que capta a su colega homosexual con las manos en la masa en el cine o el supermercado. El punto sensible radica en mantener o no las apariencias de lo que la compañía considera moralmente correcto. Así que salir del clóset en la empresa no consiste en sorprender a la oficina con una increíble revelación (¡Godínez es gay!), sino en ratificar sin complejos lo que todos en ella ya sabían, o por lo menos sospechaban.

Bajo este contexto, el principal factor que debe influir en la decisión es el grado de conservadurismo de la empresa para la que se labora, el cual generalmente está asociado con sus esquemas de gobernanza. Es un asunto de sentido común: Si una empresa es vertical y el peso de la toma de decisiones está en manos de una familia tradicional, como es el caso de la aplastante mayoría de los consorcios regiomontanos, pues quizá lo mejor sea mantener un bajo perfil; si, por otro lado, se trata de una empresa donde la movilidad jerárquica se da bajo un esquema más institucionalizado y heterogéneo, es probable que las consecuencias de salir del clóset sean mucho más reducidas.

No sólo hay que preocuparse por los de adentro

El juego de espejos de la interacción social se complica aún más frente a una variable pocas veces considerada, pero en extremo relevante: las actitudes que puedan asumir ante el destape algunos actores periféricos de vital importancia para la empresa, como lo pueden ser clientes, proveedores o aliados. Si un cliente particularmente conservador se entera de que su cuenta es llevada por un homosexual, ¿se corre el riesgo de que la retire?

No se trata de escenarios poco probables. David Carballo, director de Grado 7, la división antropológica de la agencia publicitaria JWT, señala que en su experiencia se ha topado con clientes que le han pedido remover a miembros abiertamente homosexuales del manejo de determinadas cuentas, a lo que siempre se ha negado con contundencia. Por otro lado, MTV Latinoamérica también ha enfrentado problemas similares respecto a su programación, ya que algunos de sus anunciantes no desean aparecer junto a contenidos donde se abordan temáticas homosexuales. Mario Cader-Frech, vicepresidente de Responsabilidad Social de MTV Latinoamérica, explica:

“Mientras otros canales se negaban a tocar el tema, nosotros fuimos los primeros en hablar abiertamente sobre cuestiones relacionadas con la sexualidad, como la discriminación antigay. Estamos conscientes que muchos anunciantes no comulgan con esta filosofía. Por eso, desde nuestros comienzos en Latinoamérica, la difusión de estos programas de conciencia social nunca ha estado condicionada a un patrocinio, lo que nos ha permitido hablar con libertad y desarrollar una personalidad abierta. La audiencia reconoce esto y percibe al canal como algo integro y real.”

Lamentablemente, JWT y MTV, empresas cuya identidad de marca está asociada con un espíritu libertario e iconoclasta, son casos excepcionales. La verdad sea dicha, la mayoría de las compañías no está dispuesta a sacrificar cuentas o ingresos por mantener un espíritu políticamente correcto.

Es una cuestión de Responsabilidad Social

Aunque el hecho de manifestar una homosexualidad sin tapujos siga siendo un acto contraproducente para el desarrollo laboral de varios ejecutivos latinoamericanos, no todo es de color negro. Uno de los ejes en los que descansa la Responsabilidad Social Empresarial es, precisamente, la abolición de prácticas discriminatorias en el empleo y la ocupación.

Conforme la idea de ser socialmente responsable cobra más fuerza, sea por convicción propia, sea por presión de la sociedad, cada vez más empresas asumen en sus esquemas directivos lineamientos trazados por organismos como el Pacto Mundial, de la ONU, donde se establecen recomendaciones abocadas a construir un esquema de respeto y justicia (como crear una política transparente aplicable a toda la actividad de la compañía).

A final de cuentas, la globalización no se reduce al libre mercado y el avance tecnológico; aunque a veces tienda a obviarse, también implica el respeto irrestricto al derecho de no ser discriminado por tener una preferencia sexual distinta a la del jefe.(F)

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

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Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo del orbe y una de las marcas más reconocidas de Internet, me solicitó una colaboración en torno a la importancia de la atracción y el desarrollo de talento en tiempos de crisis, un tema que a mi juicio es crucial para la sobrevivencia de nuestras empresas. Esta es la declaración de principios que entregué:

Estamos en Alaska. Un avión con cuatro hombres a bordo, tres turistas y el piloto, sobrevuela los bosques. Uno de los motores explota y la nave se precipita hacia el lago. El piloto muere y Charles, Stephen y Robert quedan atrapados en un contexto conformado por el creciente frío, la ausencia de comida y el constante acecho de los osos grizzli. La muerte parece segura, pero Charles, exitoso entrepreneur en su vida urbana, se sobrepone al pánico y transforma la inmovilidad en acción:

Charles: Saben, una vez leí un libro muy interesante que decía que la mayoría de las personas que se pierde en los bosques muere de vergüenza.

Stephen: ¿De vergüenza?

Charles: Sí, de vergüenza. Se atormentan con preguntas: ¿Qué hice mal? ¿Cómo no vi venir esto? ¿Cómo pude ser tan estúpido para perderme? Pero no ejecutan el único acto que puede salvar sus vidas.

Robert: ¿Y qué acto es ése?

Charles: Pensar.

Esa es la historia de The Edge, la película dirigida por Lee Tamahori y protagonizada por Anthony Hopkins que se ha convertido en un referente en las escuelas de negocios para las materias de liderazgo y capital humano. La premisa va a ser aún más pertinente en este 2009: hoy, frente a la crisis financiera que azota al mundo, un buen número de organizaciones se encuentran enfrascadas en procesos terminales de vergüenza. “¿Cómo nos metimos en esto?”, “si tan sólo hubiéramos tomado más previsiones”, ¿cómo sobrevivir?”, son preguntas que se repiten incesantemente en todos los círculos empresariales, sean Pymes o enormes corporativos.

El pánico nubla la vista de varios directivos, quienes tras lamentarse confunden lo urgente con lo importante, y lo coyuntural con lo trascendente: actúan impulsivamente; recortan presupuestos sin pensar, e irónicamente, descuidan al único activo capaz de asegurar la sobrevivencia: al capital humano, es decir, a la suma de talentos necesaria para que la empresa, lejos de comportarse mecánicamente, delinee las medidas más efectivas ya no sólo de enfrentar la crisis, sino de transformarla en una oportunidad que la proyecte ventajosamente a largo plazo.

        
Del dicho al hecho.

En el discurso, casi todos comparten la opinión de que vivimos en una era del conocimiento donde manda el talento, por lo que una organización crece mientras más talento se desarrolle en su interior; en la práctica, empero, todavía hay directores que piensan que la dinámica óptima para administrar una empresa es a través de la reducción de los costos de contratación; siempre y cuando exista un grupo compacto de talentos en la compañía –a veces, ese grupo es tan compacto que sólo incluye al director general-, asumen que las operaciones pueden funcionar normalmente si se contrata al mínimo común denominador posible. Si se cumple con lo básico, deducen, la empresa no requiere de más talentos que la hagan pensar.

Craso error En el célebre ensayo Group Think: What does “Saturday Night Live” have in Common with German Philosohy (The New Yorker, diciembre 2002), Malcolm Gladwell, autor de Blink: inteligencia intuitiva, llega a una interesante conclusión: los genuinos innovadores no son personas que actúan en solitario. Casi todos han sido productos de la convivencia. Freud delineó los fundamentos del sicoanálisis, pero el génesis de esos fundamentos se da en 1902, cuando Alfred Adler, Wilhem Shekel, Max Kahane y Rudolf Reitlwer se reunían a tomar café en la casa de Sigmund. Pisarro, Degas, Monet y Renoir asistían a las tertulias del café Guerbois de la rue des Batignolles. Jean Luc Godard no sería director de cine si no hubiera conocido a Francois Truffaut y Claude Chabrol, con quienes escribía en la revista Cahiers du Cinema en los 50. Y la lista sigue: del existencialismo alemán a los comediantes del programa Saturday Night Live, la constante es evidente: la innovación requiere de “grupos inteligentes”.

Una empresa trasciende cuando construye “sociedades de admiración mutua”; sin una política de Recursos Humanos que privilegie la atracción de los mejores y los más calificados, tal admiración es imposible. Como bien dice el investigador Jim Collins en Built to Last, el ya clásico estudio donde se analizan cuáles son las características de las empresas que logran perdurar por varias décadas, el “quién” importa más que el “qué”. Sobre todo en momentos de crisis, cuando la creatividad y la capacidad de ejecución de los más brillantes permiten generar la flexibilidad suficiente para reaccionar con rapidez e inteligencia.

Conclusión: en épocas de estabilidad, invertir en la atracción y desarrollo de talento es una prueba de inteligencia y buen juicio; en tiempos de crisis, sin embargo, es un acto imperativo para sobrevivir. Quizá la única manera de sortear los peligros del bosque y llegar sanos y salvos a nuestro destino. (F)

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Por Mauricio González Lara

 

Para nadie es secreto: el ejecutivo mexicano cree, o por lo menos actúa como si en verdad lo creyera, que responder mails de trabajo es una actividad opcional; está firmemente convencido de que el correo electrónico es una forma de comunicación informal, a la cual puede elegir hacerle caso o no. Esta práctica, quizá más latinoamericana que privativamente mexicana (este fenómeno también es muy común en Argentina y Colombia, por mencionar dos ejemplos con los que he tenido contacto directo), está ampliamente generalizada y no respeta tamaño de empresas ni jerarquías.

 
Las comparaciones son odiosas, pero casi podría proponerle ciegamente el siguiente reto: si usted manda una solicitud razonable de información a un ejecutivo anglosajón de cualquier departamento de una empresa del Fortune 500, casi siempre obtendrá respuesta (si el ejecutivo a quien le envió la solicitud de información no cuenta con los datos, lo canalizará al departamento que considere correspondiente casi en automático); si usted hace lo mismo con una enlistada en el ranking de las 500 de Expansión, pues le deseo mucha suerte, puesto que el ejecutivo en cuestión ponderará la respuesta en función de los siguientes factores:

 

a)    ¿Es de mi incumbencia? Si el mail no hace mención directa a su labor, éste será desechado inmediatamente por el receptor. No estamos hablando de spam ni de vendedores, sino de solicitudes relevantes como servicio a cliente, reclutamiento, quejas de stakeholders, cuestiones de RP e incluso ventas (¿cuántas oportunidades comerciales se habrán perdido por ejecutivos a los que les dio flojera mandar un forward al departamento comercial o al call center?  ¡Sólo Dios sabe!)

b)      ¿Es un pedido de trabajo que no provenga directamente de un superior? Si es éste el caso, es probable que el ejecutivo haga caso omiso del mail y piense: “¡Ash!, ya lo haré cuando tenga tiempo. ¿Qué se creen estos de administración?” Acto seguido, regresarán a chatear en el messenger. Por cierto, si a estos ejecutivos se les cuestiona la necesidad de contar con messenger en sus computadoras, contestarán indignadísimos que les es imprescindible para estar comunicados con sus pares en otras oficinas del corporativo y algunos clientes claves (o sea: ¡para dizque estar vinculados con las mismas personas a las que ni siquiera se dignan a responderles un  miserable mail!).

 

Si es un mail del “jefazo”, la realidad cambia totalmente: en ese escenario hasta imprimirán el mail y le contestarán que el pedido será atendido ipso facto,  no sin antes copiar el asunto a media empresa; aunque, en la praxis, lo atenderán cuando acaben de platicar con su novia en el messenger. Esta dinámica ha redundado en que hasta el personal más bajo de varias empresas, consciente de la flojera ajena, mande siempre copias de los pedidos más nimios a otros departamentos al director general, quien harto del bombardeo acepta en las juntas frente a  su “círculo interno” que ya “ni lee sus mails”, por lo que les termina dando un mail externo (Yahoo!, Hotmail o Google) a los miembros de su staff. (Cuando el director es de alto perfil, el mail “oficial” es leído por su secretaria, cuyo criterio de ponderación para responder es aún más caprichoso e insondable que el del ejecutivo de medio pelo.)

 

“Si es importante, mándenmelo al de Yahoo!”, solicita el jefe de manera un tanto ridícula.

 

c)       ¿Viene de un cliente, colaborador o proveedor externo? Si es un asunto que les interesa, como el cierre de un contrato importante, responderá de manera inmediata, no sin antes, claro, copiar el mail a sus compañeros (“para que vean de qué lado masca la iguana”) y al jefe (revisar punto b); si es una broma o una cadena que a su juicio es chistosona, interesante o de “servicio a la comunidad” (al estilo de “No le dejen su coche al valet parking de Perisur, ¡porque ahí roban!”), el mail correrá como pólvora al interior de la organización; si es cualquier otra cosa, en especial solicitudes de servicio o atención, el mail no obtendrá respuesta, ni en ese momento, ni al día siguiente ni nunca.

 

Ya después, una vez que el cliente, aliado, colaborador o proveedor le llame histérico a toda la empresa, o le mande un mail al jefazo (a la dirección externa de Yahoo!, Hotmail o Google, pues recuérdese que el “big chief” no lee los que le llegan al remitente oficial de la empresa que viene en su tarjeta/ revisar de nuevo punto b), el personaje en cuestión argumentará, en el marco de la junta semanal y con todo el cinismo del planeta, que nunca recibió ningún mail del quejoso, no sin antes soltar una perla como:  “es que anda mal mi correo, ya le mandé un mail al de sistemas, ¡pero no me ha respondido!”

 

- Bueno, que le hablen a este cliente, porque está enojadísimo. Y por cierto, ya les dije que  no anden pasando mi mail de Yahoo! a personas ajenas al staff. Si es de afuera, ¡que me manden el mail a la dirección de la compañía! – sentencia el indignado jefazo ante un montón de cabezas que asienten sin chistar, ya sin siquiera detectar la ironía surrealista de la situación.

 

d)      ¿Tengo tiempo para contestarlo? El ejecutivo mexicano siempre está ocupado y nunca tiene tiempo para nada. No importa la época del año, si usted le pregunta, le contestará irremediablemente que “anda en la loca”. En la mayoría de los casos, por supuesto, esto es una vil mentira. No obstante, de repetirla tantas veces, los ejecutivos terminan por creerla;  y es que varios  llegan un punto de ruptura mental en el que su cerebro considera como “asunto laboral” toda actividad que pase por una computadora, lo que incluye pláticas con amigos y novia (o novio) en el messenger y la constante revisión de redes sociales como Facebook o Hi5.

 

Recomendación: cuando uno de estos especímenes argumente que no le ha contestado porque ha estado “a full” de chamba y no ha tenido tiempo de leer sus mails, simplemente revise el Facebook o el Twitter del susodicho: le apuesto lo que sea a que a lo largo del día ha actualizado, por lo menos, cinco veces su status, subido 20 fotos y agregado a 50 nuevos amigos.

 

¿La leyenda que reza en su último update de status? “¡Estoy hasta el gorro de chamba!” (F)