Por Mauricio González Lara

Nada en la historia de los negocios sucede sin anunciarse; todo cambio está sustentado en inercias que, frente a un detonador apropiado, explotan y se hacen evidentes. Gracias a que logra entrelazar avances en los mundos de la empresa, la cultura, y la tecnología en una sola referencia masiva, el momento en el que sucede esa explosión generalmente queda impreso de una manera iconográfica en la psique colectiva.

La transmisión del primer video de MTV: Music Television (1) el primero de agosto de 1981 -Video killed the radio star, de The Buggles-, fue uno de esos gloriosos instantes. El medio era el mensaje, y el mensaje el medio. En los 80, la imagen televisiva reinó sobre el mero sonido, por lo que MTV no tardó en erigirse como el epicentro de la música pop. Las cadenas de radio dejaron de ser las generadoras del “buzz” musical. Todo giraba en torno a la amalgama entre sonido e imagen que el canal transmitía las 24 horas, los 365 días del año.

Para los 90, la influencia de MTV se tornó aún más omnipresente. La cadena había dejado de ser un mero canal anglosajón de videos musicales: con presencia en todo el orbe, incluida Latinoamérica (donde inició operaciones en 1993), MTV se había convertido en el epicentro de la cultura occidental juvenil. Si una expresión o producto cultural no se difundía por la cadena, simplemente no existía, por lo menos para el llamado mainstream. MTV había logrado posicionar su marca de una generación a otra gracias a su alta flexibilidad y olfato para detectar las tendencias que definían a la época: de Michael Jackson y la estética videoclipera de sus inicios, a la institucionalización de hip hop a mediados de los 90, pasando por la explosión del grunge y las boybands, la cadena siempre se mantuvo en el “aquí y el ahora”. No es casual, por ejemplo, que conceptos como los reality shows (The real world) y la animación de vanguardia (Aeon flux, Plymptoons), lugares comunes de la televisión actual, hayan sido innovaciones de MTV en los 90.

En la presente década, sin embargo, la historia ha sido muy distinta. En estos “double o’s”, la incapacidad de sus ejecutivos para leer la revolución online y una notoria confusión en leer a su audiencia han redundado en una peligrosa erosión de su marca, la cual podría acrecentarse dramáticamente si la cadena no logra salir avante de la presente crisis económica, la cual le ha obligado a recortar varias plazas laborales y a repensar intensamente su estrategia para este año.

Por Mauricio González Lara

Uno de los sectores más afectados por la crisis es el compuesto por los medios de comunicación. La batalla por sobrevivir es brutal y está llena de sorpresas. Para comprender lo que sucede, pero sobre todo lo que se avecina, entrevistamos a Francisco Vidal Bonifaz, consultor de imagen, periodista de negocios, creador del blog La rueda de la fortuna y autor del bestseller Los dueños del cuarto poder (Planeta 2008), libro donde realiza una rigurosa y desideologizada radiografía económica de los conglomerados mediáticos.

En términos grosos, ¿cómo va a pegarle la crisis a la industria mediática?

La crisis va a pegar de manera diferenciada en diversas áreas de la artillería mediática. Ya estamos viendo sufrir a periódicos como el Washington Post, el grupo Tribune, el New York Times, etcétera. La prensa escrita es la más afectada. En una posición intermedia se encuentran los grupos con producción televisiva, quienes si bien van a sufrir, como lo estamos viendo ahora con Viacom, cuentan con más posibilidades de sobreponerse. Quienes cuentan con una mayor ventaja frente a la crisis, e incluso pueden verse beneficiados de ella, son los medios digitales. La masa mundial de publicidad no va a crecer, pero el reparto de esa masa va a favorecer más a Internet, que es un medio más medible y barato. Además, el público se está dirigiendo a la Red. El sitio de El Universal, por poner un ejemplo mexicano, registra 600,000 visitantes diarios, y no tira más de 100,000 ejemplares. Las peculiaridades geográficas también van a jugar un papel importante. Los grupos con mayor presencia en Asia, donde aparentemente la crisis va a pegar menos, saldrán más beneficiados que los que concentran su producción en occidente. Los medios que dependan del gasto del consumidor también sufrirán más. Es posible que se concreten más fusiones y algunos jugadores menores desaparezcan, pero veo poco probable que veamos cambios telúricos en los grandes grupos mundiales: Time-Warner, Viacom, NBC Universal (de General Electric), News Corp, Walt Disney y Bertelsmann.

La crisis acelerará la desaparición de los periódicos.

Definitivamente. En general, la prensa escrita experimenta cuatro tendencias desfavorables: uno, el alto precio de las materias primas, en específico el del papel, que ahora está por los cielos; dos, la caída de la publicidad, o por lo menos un reparto diferente que no beneficia a los impresos; tres, un cambio de tendencias en el consumo, donde los lectores reciben sus noticias en formato pantalla, y no en papel, y cuatro, un empecinamiento de los periódicos en dirigirse sólo a los enterados, a la clase política o dominante, que es un factor que juega mucho aquí. La crisis ya está pegando con fuerza en México: parte de Reforma ya voló; parte de Notmusa, que era el grupo que editaba El Centro, también voló, y desafortunadamente, existen fuertes candidatos a caer, como serían El Financiero, Monitor, y Unomásuno. Yo diría que también sobra un diario deportivo, que obviamente no es Récord, por lo que probablemente sería Ovaciones o Esto. ¿Para qué querría (Mario) Vázquez Raña mantener dos periódicos deportivos?

¿No se trata de una mera corrección del mercado? Quizá sea más saludable contar con menos periódicos y más lectores.

Tienes razón en el sentido de que puede ser una corrección del mercado. Hay un exceso de cabezales. Los que más tiran es El Universal, Reforma y La Jornada, y si ves sus tirajes, sean los que registran en los libros de publicidad, o sean los que registran en Gobernación, son muy reducidos. Ahora, no todo es negro: existen algunas oportunidades para los impresos en la crisis. Es muy probable que la prensa económica experimente un repunte por la curiosidad de la gente. Esa es la tendencia. Por eso Rupert Murdoch compró Dow Jones /The Wall Street Journal, y por eso aquí El Economista encontró comprador.

Eso hace ahora más apetitoso a El Financiero. Pese a sus problemas, es un diario muy atractivo.

Sin duda. El Financiero posee una imprenta y buena distribución, además de que cuenta con una agencia, Finsat. No me explico por qué han experimentado tantos problemas económicos. La prensa de negocios es muy noble: estable y con demandas muy instaladas. No entiendo las complicaciones de El Economista y El Financiero, en verdad no las entiendo.

Varios amigos en agencias de medios me han comentado que colocar anuncios en periódicos a veces luce como un ejercicio inútil. Si el sector ejecutivo lee sus noticias en formato pantalla, ¿para qué gastar en impresos, así sean especializados? O si tengo un producto de consumo general, ¿para qué anunciarme en tirajes nimios? Muchos lo siguen haciendo simplemente porque al cliente le gusta contar con un “testigo” o prueba física de su campaña.

Sí, puede ser, aunque todo es proporcional a la segmentación de la audiencia. Quizá si eres un producto de consumo popular te convenga un anuncio en La Prensa. Por otra parte, la prensa escrita todavía funciona bien para los anuncios de ocasión. Los anuncios de sexoservicio han crecido tanto en los periódicos que en Europa incluso ya están provocando problemas de regulación. Estos anuncios son pequeños, pero multiplicados por mil, pues le generan una cantidad considerable al medio. Alguna vez me platicaron, medio en broma, que si El Universal prescindiera de la redacción generaría más ganancias. Si sólo contarán con el Aviso oportuno, ¡todo sería ingreso!

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No se trata de modificar el producto de manera constante –a veces es “mejor no arreglar lo que no está roto”-, pero sí de mantenerse atentos a que el contrato inicial con el segmento objetivo no sólo se cumpla, sino que se mejore en aras de transmitir el espíritu que le dio empuje al lanzamiento de la marca.

Esa es la diferencia entre vender una experiencia y un mero producto: la preservación de los valores y expectativas que una marca le promete a su público en aras de ganarse su consumo consuetudinario. Cuando se traicionan esos valores, es decir, cuando la marca es desleal con la promesa inicial de consumo en aras de masificarse o abarcar más segmentos de mercado, los fans de la marca, tarde o temprano, terminarán por darle la espalda. Si una marca hoy puede dar fe de esto es Starbucks, la red de cafeterías que hasta hace un par de años epitomizaba lo cool en la Unión Americana y que ahora, tras una serie de pequeñas traiciones al consumidor, experimenta su primera crisis mercadotécnica en ese país.  

Con más de 15,000 locales en 42 países, Starbucks no sólo es una de las marcas premium del orbe, sino que además se ha convertido en una de las imágenes claves del marketing posmoderno. Gran parte de ese éxito se debe a la visión que su líder, Howard  Schultz, denomino bajo el nombre de “teoría del tercer espacio”. En una entrevista que le realicé durante una de sus visitas a México, Scott Bedbury, pieza central de la mercadotecnia de Starbucks en los 90,  explicaba así el concepto:

“Antes  todo giraba en torno al “grano de café” y su calidad. Si tú ibas a una cafetería, por lo general ésta era poca cómoda, con sillas durísimas donde era imposible permanecer sentado más de 20 minutos y espacios reducidos donde se concentraba el calor. Starbucks cambió todo eso, y se concentró en desarrollar un “tercer espacio”, donde el cliente pudiera tomarse un respiro de los otros dos espacios de su vida (la casa y el trabajo) en un ambiente fresco, relajado, con sillones confortables y música relajada de fondo.”

La idea le vino como anillo al dedo a un segmento de mercado que emergió con contundencia en los 90, “los adultos contemporáneos”: personas en sus treintas y cuarentas con ansias un tanto desesperadas de sentirse cosmopolitas mediante la adopción de referentes culturales que, si bien distan de ser transgresores, sí les permitan distinguirse del resto (todos conocemos al treintañero Starbucks: usa ropa de marca, nunca sale sin su laptop, bebe caramel machiatto y  es fan de bandas cursis al estilo de Keane).  Naturalmente, los clientes de Starbucks no se limitan a esta clase de personaje: a ciertas horas del día, el lugar está compuesto por ejecutivos; a otras horas, lo más común es ver adolescentes o veinteañeros, y durante los fines de semana, es común ver a varios padres platicando con sus hijos.

Para 1991, los planes de Schultz (quien se rehusaba a reunir fondos a través de franquicias) exigían más efectivo, por lo que fue necesario salir a la Bolsa en 1992, con lo que obtuvo 28 millones para seguir alimentando su extensión. La empresa recurrió a una agresiva estrategia de “cluster” para expandirse: se instalaban en centros de reunión urbanos importantes y abrían locales a escasa distancia unos de otros. Cada centro a su vez era el punto de partida de una expansión posterior hacia los suburbios y zonas más alejadas. Aunque había una inevitable canibalización, la apertura de  varios establecimientos estranguló a la competencia de los locales tradicionales que operaban en la zona de una manera menos ubicua. Además, como la empresa era propietaria de sus comercios, no había franquiciatarios molestos por la proximidad entre locales. Así, Starbucks, por lo menos en Estados Unidos, destruyó la idea del “cafecito tradicional”.

Ni modo, negocios son negocios.

La era de la “comodificación” 

En 1996, Starbucks inició su expansión global en Tokio. Cuando se expande en otros países, Starbucks no cambia el concepto, sino que intenta mantenerlo lo más fiel posible a la idea original. Lo que sí cambia es su cerrazón a las representaciones de marca y empresas conjuntas. En México, por ejemplo, Starbucks cuenta con alrededor de 220 locales, los cuales son manejados con enorme éxito por Grupo Alsea, de Cosme, Armando y Alberto Torrado. Es curioso: cuando se visita un Starbucks en México, en especial los más grandes, la idea original de Schultz está respetada en extremo, pues en verdad son un “tercer espacio” donde se puede encontrar refugio de las presiones de la oficina o la casa, a la vez que se platica con los amigos o la novia.

En cambio, y ése es el problema que hoy enfrenta la marca, cuando se visita un Starbucks en Los Angeles o Nueva York, más que un “tercer espacio”, el local da la impresión de ser un lugar de “pisa y corre”, donde el café es caro y los empleados han dejado de practicar una de las costumbres intrínsecas a la marca, y que por cierto Grupo Alsea ha sabido preservar con atino en nuestro país: saludar cordialmente al cliente y preguntarle su nombre

¿Qué sucedió? Starbucks creció de una manera tan exagerada en Estados Unidos que ha traicionado el concepto del “tercer espacio”, tornándose en una firma masiva más cercana a la experiencia de un McDonald’s que al modelo de los  plácidos cafés italianos que inspiraron a Schultz. La amabilidad se perdió, los locales se “afearon”, el número de bebidas enlatadas aumentó, e incluso las máquinas de café sufrieron modificaciones para intensificar su rapidez. El resultado: un desplome de 42% en la acción durante el 2007, motivado por una marcada disminución del consumo durante ese año.

Los analistas atribuyen el desplome a la “comodificación” de la marca, lo que ha redundado en que el buque insignia del éxito cool comience a experimentar la primera crisis grave de su existencia. Tampoco se trata de ser apocalípticos. Starbucks sigue siendo una marca robusta que, en caso de experimentar una dramática caída en la Unión Americana, cuenta con una fuente de financiamiento enorme proveniente de su éxito fuera de Estados Unidos. Sin embargo, la situación ha ameritado que el mismo Howard Schultz, quien se encontraba semi-retirado, regresara al puesto de CEO para encargarse de reconectar a la empresa con el espíritu original de la marca.

Starbucks ha traicionado los principios con los que construyó su marca en su país de origen. ¿Podrá recuperarlos a tiempo? (F)

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+Mauricio González es autor del libro Responsabilidad Social Empresarial, a la venta ya en librerías, tiendas y, con un descuento especial, en LibreríaNorma.com.

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Con la discutible excepción de Grupo Modelo (propietaria de Corona), Grupo Bimbo es la empresa poseedora de las marcas mexicanas más amadas, tanto aquí como en el extranjero. Con presencia en América, Europa y Asia, de Gansito a Tía Rosa, las marcas de Bimbo no pueden hacer otra cosa más que despertar mi profunda admiración y respeto.

Amén de la admiración que siento por la empresa, hay veces en que las posturas de sus fundadores, los hermanos Lorenzo y Roberto Servitje, me producen extrañeza, pues a veces lucen excesivas para el resto de una sociedad cada vez más secularizada y ansiosa de ejercer a plenitud sus libertades individuales. No son pocos ya los botones de muestra a este respecto, y  abarcan desde la postura que Bimbo asumió a principios de esta década en el sentido de amenazar con bloquear, vía el retiro de publicidad y la presión económica, algunos contenidos televisivos que a su juicio no correspondían con sus criterios morales (reality shows como  Big Brother, programas que cuestionaban a algunos jerarcas de la Iglesia, y hasta caricaturas con valiosos tintes satíricos,  como Los Simpson), a la actitud militante de Don Lorenzo en la política, la cual lo ha llevado a apoyar a candidatos de muy dudosos méritos.

Peor aún, todas estas actitudes redundan en que un considerable sector de la opinión pública se fabrique una percepción frente a la compañía que ya empieza a  ser contraproducente para sus mismos intereses.  Ejemplo: los actuales señalamientos del gobierno venezolano, comandado por Hugo Chávez, en el sentido de que Lorenzo Servitje financia, vía la Organización Democrática Cristiana de América (ODCA), liderada por Manuel Espino, a grupos radicales de ultraderecha.

Dudo que esto sea verdad (la credibilidad de Chávez es nula); no obstante, dada la imagen que se tiene de Don Lorenzo, el señalamiento se torna creíble para un buen número de personas, razón por la que los medios le han dedicado un amplio espacio a la controversia. Grupo Bimbo no es la única empresa mexicana en la mira de Chávez. Tanto Femsa (propietaria de Cervecería Cuauhtémoc y la embotelladora de Coca-Cola más grande de Latinoamérica) y Cemex (la tercera cementera más grande del orbe), han tenido roces con Chávez, quien al parecer busca un enfrentamiento con empresas extranjeras para justificar la creciente escasez de alimentos en Venezuela. No obstante, el encono  que ha tenido más difusión ha sido el de Bimbo por un sencilla razón: ni a José Antonio Fernández (Femsa), ni mucho menos a Lorenzo Zambrano (Cemex), se les ve haciendo proselitismo a lado de personajes cuasifundamentalistas que los hagan blancos fáciles en términos mediáticos de vivales como Chávez.

No veo ningún problema en que  los Servitje sean practicantes de una intensa religiosidad, ni de que vivan sus vidas  bajo esos principios; es más, como podría atestiguar cualquiera que los haya entrevistado, sus oficinas son de una admirable sencillez, reflejo claro de una encomiable humildad. Lo que me cuestionó es si a Bimbo le conviene entrar en un conflicto internacional (quizá la  intención ulterior del gobierno de Chávez),  todo por empecinarse  en no repensar algunas actitudes que a veces se antojan tan o más peligrosas como aquellos excesos que pretende combatir.

Más info sobre el tema: Leer Bimbo, de la admiración al extrañamiento en Altaempresa.