Por Mauricio González Lara

Dan Heath, columnista de la revista Fast Company y  autor junto con su hermano Chip del libro Made to stick (Hecho para pegarse), estuvo recientemente en México para dar una conferencia a ejecutivos y líderes de empresa. El tema de su ponencia: delinear los elementos que determinan  la “viralidad” o la viabilidad popular de una idea. He aquí un resumen en primera persona de lo expuesto por Dan.

1)      Simplicidad. Para saber vender una idea, uno tiene que encontrar su alma. Hay que desnudar al concepto. Eso se los puede decir cualquier abogado que se respete: si para convencer al jurado se argumentan 10 puntos, inclusive si son buenos puntos, cuando éste se retire a deliberar no recordará ninguno. Un buen abogado se centra en un punto. Si quieren que su idea sea popular, hay que ser maestros de la exclusión. Mi hermano y yo manejamos a lo largo del libro una teoría que denominamos  “la maldición del conocimiento”. Mientras más sepa una persona de un tema específico, más proclive será a pensar en éste de forma abstracta. Ejemplo: un estudiante de biología intenta recordar si un reptil pone o no huevos; un maestro de biología, en el polo opuesto, piensa en términos de  grandes esquemas taxonómicos. Esto no significa que un mensaje simple debe ser formulado pensando en que la audiencia es tonta o ignorante, sino que debe ser expresado en términos universales y entendibles por todos.  

2)      Sorpresa. Se trata de violentar las expectativas de la gente. La gente se acostumbra a seguir patrones; para llamar su atención, hay que romperlos.   El sentido común es el enemigo de los mensajes pegajosos. Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en las teorías de la conspiración: ¿Por qué las muertes de Kurt Cobain, Elvis Presley, John F. Kennedy y Marilyn Monroe han generado tantas leyendas urbanas? Por ser inesperadas. Si hubieran tenido 90 años, nadie hubiera especulado nada. Es lo inesperado lo que captura nuestra imaginación.  Para que nuestra idea perdure en la mente de los demás, debemos agregar interés y curiosidad. Las teorías de la conspiración hacen esto brillantemente, puesto que crean vacíos de información que la misma gente va llenando.

3)      Concreción. Para que nuestras ideas sean claras debemos explicarlas en términos concretos que incluyan la mayor cantidad de información sensorial posible. Aquí es donde la mayor parte de las ideas relacionadas con los negocios fracasan: misión, valores, estrategias, en fin, muchos de estos conceptos tienden a ser tan abstractos al punto que muchas veces carecen de sentido para la persona que los escucha. En el libro explicamos a detalle la “teoría del  velcro”. Una idea es como el velcro: está compuesta por un material que de un lado cuenta con numerosos ganchos, y del  otro con igual cantidad de agujeros donde insertarlos.  Si le pregunto a alguien cuál es la capital de Kansas, quizá sepa la respuesta, pero a menos de que viva en Topeka o tenga familiares allá, lo sabrá gracias a que posee una muy buena memoria o es un individuo ilustrado; si, en cambio, le pregunto que diga el primer verso de una canción de los Beatles, seguramente me responderá porque ese recuerdo está impregnado de un sinfín de información sensorial. Las ideas sin información sensorial, como la de la capital de Kansas,  sólo tienen un gancho y un agujero; la canción de los Beatles está repleta de ambos, por lo que se pega de una manera más sólida.

4)      Credibilidad. La credibilidad está casi siempre en función de las grandes fuerzas que rigen nuestra vida: familia, personas a las que admiramos, experiencia personal y religión. Si una idea cuenta con la acreditación de una persona que sea reconocida como una autoridad en el tema, o por lo menos  es convincente en hacernos pensar que en efecto lo es, cuenta con un elemento de superioridad. No se necesita ser un experto en el tema para ganar autoridad; Oprah Winfrey, por ejemplo, dista de  ser una crítica literaria, ni intenta serlo, pero las recomendaciones que hace para el “club del libro” de su programa televisivo  pueden tornar una obra desconocida en un bestseller. La celebridad da credibilidad. Otro nivel de credibilidad es la experiencia personal: una campaña antitabaco puede ofrecer estadísticas de millones de personas que mueren a causa del cáncer pulmonar; sin embargo, son mucho más poderosas cuando se enfocan en el caso de una sola persona enferma y muestran su testimonio. Es por esto que políticos como Bill Clinton citan casos específicos  en lugar de inundar a las personas de datos. Mientras más detalles cotidianos posean esas historias, mucho más creíbles serán.

5)      Emotividad. Estamos conectados por sentimientos, no por razonamientos. Varios estudios demuestran que es más probable que una persona done dinero a un solo individuo necesitado que a un fondo para una región empobrecida. ¿Por qué? El individuo es algo mucho más tangible emocionalmente; la región, en cambio, es una abstracción.  La emoción también se puede lograr creando un sentimiento de asombro a través de la asociación con otros conceptos. El punto es encontrar la emoción correcta para la audiencia a la que queremos conmover. Si estamos haciendo una campaña contra el cigarro entre los adolescentes, quizá el mensaje emotivo de que pueden morir en el largo plazo por culpa del tabaco les resulte lejano e indiferente; si apelamos a los malos manejos y la maldad de las tabacaleras, quizá las emociones de indignación y lucha idealista les sean más cercanas a su sensibilidad juvenil.   

6)      Narración. El sistema de valores en los que sustenta cualquier sociedad se fundamenta en una narrativa que cautive las mentes y corazones de las personas, a la vez que dibuja parámetros y directrices morales. Todos los mitos fundacionales que constituyen el alma de los países, así como la vasta mayoría de las religiones, son, en el fondo, historias morales en las que la sociedad encuentra la cohesión necesaria para alcanzar objetivos comunes. Siempre hay historias a las que un líder puede recurrir para convencer e inspirar a los demás. Una idea perdura en el tiempo si es presentada en el marco de una historia efectiva.

El ejemplo de JFK

Para visualizar cómo actúan los seis elementos descritos, recordemos el famoso mensaje de John F. Kennedy en 1961, cuando comunicó “que Estados Unidos pondría  a un hombre en la luna y lo regresaría a salvo a la tierra antes del fin de de la década”. ¿Simple? Sí. ¿Sorprendente? Fue algo totalmente inesperado. ¿Concreto? Desde luego. ¿Creíble? Sonaba a ciencia ficción, pero venía del presidente de Estados Unidos. ¿Emotivo? Claro. ¿Narrativo? ¡Toda una minihistoria! Imaginemos que JFK hubiera comunicado este mensaje en el  lenguaje de un clásico CEO. Seguramente hubiera dicho algo como “nuestra misión es convertirnos en el líder internacional de la industria espacial a través de la innovación y estrategias con alto retorno de inversión”. No hace falta señalar qué idea es más pegajosa. ¿O sí? (F)

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Por Mauricio González Lara

Me encantó lo que el director Chris Nolan (Memento, Following, The Prestige) hizo en 2005 con Batman en Batman inicia. No sólo por la manera en la que se alejó de la ñoñez gótica de Tim Burton mediante un trabajo sexy, urbano y oscuro, sino porque la misma técnica fue una transgresión del típico blockbuster gringo: Batman inicia es, fácil, la “película de acción” más fragmentada de la historia; ninguna secuencia se desdobla en su totalidad lógica, nada explota de manera evidente u obvia.

No fui el único encantado: además de ser ovacionada unánimemente por la crítica, la película juntó 371,853,783 dólares en todo el mundo; cifra que si bien no la colocó en las ligas de blockbusters monstruosos al estilo de la saga de Piratas del Caribe, sí fue lo suficientemente elevada como para pensar en que la franquicia había sido reinventada con un éxito que sólo podría ir a la alza.

Naturalmente, los ejecutivos de Warner Brothers (WB), propiedad del conglomerado Time Warner y frente operador de los estudios Warner, DC Comics y todo lo relacionado con el hombre murciélago, se pusieron a trabajar horas extras cuando Nolan aceptó filmar The dark knight, la secuela de Batman inicia que, entre otras cosas, introduciría a los villanos Dos Caras y al iconográfico Guasón.

Este viernes 18 de julio veremos si la masiva e innovadora  campaña de marketing que la Warner Brothers desplegó desde mediados del año pasado rinde los frutos esperados y posiciona a The dark knight por encima (o por lo menos cerca) del benchmark  de 151 millones de dólares que Spiderman 3 recaudó durante su primer fin de semana. Como sea, a estas alturas nadie duda que The dark knight termine siendo una de las películas más taquilleras de todos los tiempos y en una verdadera mina de oro para la Warner Brothers y su exitoso CEO, Barry Meyer.

El equipo de WB, comandado por su presidenta mundial de marketing, Sue Kroll, no la tuvo fácil. Como se sabe, la muerte a causa de una  sobredosis de somníferos del actor que personifica al Guasón, Heath Ledger, los obligó a rediseñar en buena medida la estrategia inicial. He aquí una síntesis de la campaña publicitaria de The dark knight, una de las más interesantes de la historia moderna, relatada en tres etapas:

a) El set up o la creación de expectativa. Habiendo relanzado la franquicia como un producto adulto y contemporáneo, capaz de regresar a las salas a los fanáticos de los comics ochenteros que definieron la imagen dark del personaje (Dark knight returns, Batman year one), pero de una resonancia universal atractiva para las nuevas audiencias, tanto adultas como adolescentes, el equipo de marketing tomó la que era su mejor carta y la utilizó como el centro de la campaña: El Guasón.

La expectativa de ver cómo Nolan iba a reinterpretar al famoso Joker en la secuela ya era, en sí misma, una poderosa herramienta publicitaria. Los fans esperaban algo demente y perturbador, similar a la imagen de payaso psicópata del comic The killing joke, de Alan Moore.

Durante la filmación, la imagen de El Guasón fue resguardada en todo momento;  hasta que a mediados de 2007, de manera engañosamente espontánea,  WB lanzó un notable esfuerzo de marketing viral: numerosos sitios en apariencia no oficiales, pero con imaginería relacionada con la cinta, comenzaron a emerger en la red, convocando a los fans a realizar una serie de dinámicas en sitios públicos de la Unión Americana orientadas a promocionarla película entre los no conocedores de la mitología del universo Batman. ¿El premio? Ganar puntos suficientes para conocer, entre otras cosas, el aspecto de El Guasón.

b) La develación. Cuando la imagen de Ledger en maquillaje fue develada a mediados del año pasado en los sitios web, primero,  y en los tráilers oficiales, después, nadie se decepcionó: Heath se veía incluso más delirante de lo esperado. En una idea pensada para empujar las recaudaciones de I am legend, el vehículo cinematográfico de Will Smith, así como de atraer  al público fresa del actor de color al mundo Batman, la Warner liberó los primeros cinco minutos de The dark knight y los estrenó al inicio de esa cinta en las salas Imax.

En el momento en que aparecía El Guasón en las pantallas Imax, la gente gritaba literalmente de la emoción. Las cosas no podían ir mejor. La creciente euforia llegó a alcanzar tintes de histeria: algunos dueños de cines reportaron actos vandálicos cuyo fin era sustraer de las salas los afiches en los que un enloquecido Ledger dibujaba con sangre la frase Why so serious?

A fines de enero, sin embargo, la lamentable muerte de Ledger, quizá el actor con mayor potencial de su generación, cambió el panorama. ¿Qué hacer? ¿Continuar con la campaña basada en The Joker y correr el riesgo de que los medios crucificaran a los estudios por “explotar el morbo”, o por el contrario, reorientar la mercadotecnia en Batman y Dos caras, el otro villano de la cinta cuya imagen estaba destinada a ser una sorpresa hasta que el público acudiera al estreno?

c) La captura del zeitgeist o el “espíritu de la época”. Conscientes de que más que lidiar con la estrategia publicitaria de una cinta, en realidad estaban montados en lo que podría desdoblarse como todo un fenómeno cultural, los ejecutivos de marketing de la WB decidieron ir en contra de lo establecido y hacer algo que casi nunca hacen los grandes players de Hollywwood: confiar en la fuerza de la película y honrar el trabajo de sus creadores.

Si bien en los nuevos afiches promocionales de The dark knight ya no figuraba El Guasón, privilegiando en cambio imágenes de Batman en diversos momentos de batalla, el concepto original de locura y nihilismo del personaje de Ledger se evocó en lo que a la postre sería el nuevo slogan de la cinta: Bienvenido a un mundo sin reglas.

Aunado a esto, la Warner, a contracorriente de lo que usualmente sucede con el  grueso de las cintas de verano hollywoodenses, optó por mostrar la película a un buen número de críticos cinematográficos de influencia, tales como  Richard Corliss (Time), David Ansen (Newsweek) y Peter Travers (Rolling Stone). El veredicto: la cinta no sólo es el mejor film  basado en comics de la historia, sino que captura en la figura de Ledger, desde ya candidato seguro al Oscar a mejor actor secundario, un espíritu anárquico y trágico muy en sintonía con la atribulada coyuntura global, caracterizada por la violencia terrorista, la crisis alimentaria y la incertidumbre económica

El marketing es cultura y la cultura es marketing. El vaticinable éxito de The dark knight radica en entenderlo así y no tener miedo a conectar con algunos aspectos oscuros del subconsciente colectivo de la aldea global. Y es que cómo negarlo: vivimos ya en un mundo sin reglas. (F)

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La celebrada revista de negocios Fast Company difundió esta semana su tradicional listado de las 50 empresas más innovadoras del mundo. Es un listado interesante: los “sospechosos comunes” encabezan la lista  (Google como primer lugar, Apple en el segundo);  algunas empresas de moda, sobre todo tecnológicas, entran de manera exagerada (¡Facebook en tercer sitio!); otras, consideradas como campeonas en la materia, son visiblemente ignoradas (3M), y hay un notorio desprecio, no sé si en verdad justificado, por las grandes corporaciones latinoamericanas (ni rastro de Cemex y su famoso Cemex Way este año).

El ranking de Fast Company posee la virtud de que motiva al lector a reflexionar en torno al significado de la innovación y su verdadero valor: una buena parte de las empresas incluidas distan mucho de ser compañías de la Fortune 500. La mayoría son marcas reconocibles, obvio, pero el ranking deja claro que no forzosamente los más innovadores son los más poderosos económicamente, lo que me recordó una plática que sostuve hace ya algún tiempo con Jim Collins, el autor de Built to Last (Empresas que perduran), un clásico que analiza los factores que hacen que una corporación trascienda en el tiempo. Collins, como se muestra en este extracto de la plática, es un escéptico del valor de la innovación total.

Usted ha dicho que la “innovación total” es con frecuencia un pasivo. ¿A qué se refiere con eso?

Mi corazón está con los innovadores, pero casi nunca son las compañías sobresalientes. La única excepción en la que puedo pensar es el caso de Intel y el microprocesador. Veamos los casos de Microsoft y Apple. Soy un admirador tanto de Steve Jobs como de Bill Gates, pero es claro que Apple fue el innovador. En los 80, Microsoft le copió todo a Apple y, no obstante, desde 1986 Microsoft ha superado a Apple en términos casi exponenciales. Llevemos el debate a otras áreas. PSA y Southwest. ¿Quién invento los nuevos modelos? PSA. ¿Quién domina hoy? Southwest. ¿Quién invento la industria biotecnológica? Genentech, pero hoy casi todas las demás compañía del ramo la superan. Lo peor es que con el paso del tiempo el innovador no sólo se queda rezagado, sino que también pierde el crédito de sus hallazgos.

La mayoría de las personas creen que Southwest revolucionó a las aerolíneas, pero si investigas bien a la industria, descubres que Southwest no sólo copió, sino que copió modelos que ya eran en sí copias de otros modelos. Lo mismo sucede con la tecnología. Si bien lo sofisticó a grados de excelencia, Google no inventó el buscador. Con Apple pasa algo similar: si bien Jobs es un genio, no hay que olvidar que copió modelos como el de Xerox. Retomemos el caso de Intel. Una vez en una entrevista le preguntaron a Andy Grove cuál iba a ser la "próxima gran cosa" que iba a revolucionar al mundo, a lo que contestó: "ésa es una manera muy peligrosa de pensar." Y contestó eso porque sabe que cuando el microprocesador deje de ser "la gran cosa", entonces se creará un margen de maniobra en el que Intel puede dejar de ser líder. Incluso si Intel inventa esa “gran cosa”, las posibilidades de que llegue alguien más que tome esa innovación y la inserte en un esquema de negocio más lucrativo son más grandes a que sea la misma compañía de Grove la que se beneficie de ello.

Microsoft debe pensar algo similar cuando le preguntan cuál será "la próxima gran cosa" después del Windows.

Seguro. Debe de decir algo así como que "el windows no sólo es la gran cosa, sino que es la cosa verdaderamente grande". Ja ja ja. ¿Para qué construir otra? No sería sabio en términos estratégicos. Ser demasiado innovativo puede ser peligroso.

Collins tiene un buen punto: no necesariamente los creadores de un concepto iconoclasta son los que al final del día se quedan con el predominio del mercado. Sin embargo, me parece que su visión del fenómeno es un tanto limitada: la innovación no se restringe a inventar productos o esquemas de negocio, sino a pensar lateralmente en toda la organización. No se trata de inventar “una gran cosa” cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días, y que pueden ir desde mejorar el servicio al cliente a una sencilla reducción de costos. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo permanente y lo efímero. (F)

Contacto: lozone8@hotmail.com