El público masivo es cosa del pasado. La hora de las tribus ha llegado; su lugar obligado de reunión, la Red.

Por Mauricio González Lara

Es una característica intrínseca a la condición humana: todos, absolutamente todos, necesitamos sentirnos parte de un grupo que reafirme constantemente nuestro sentido de pertenencia. Uno de los mecanismos de supervivencia más poderosos es ser parte de una tribu, emitir aportes a un grupo de individuos que piensen de manera aparecida y nutrirse de ellos. Nos atraen los líderes y sus ideas, y no podemos resistirnos al impulso a pertenecer y a la emoción del contacto con lo nuevo. Las palmadas en la espalda, los abrazos y apretones de mano definen quiénes somos. Es inexorable: pertenecer a una tribu forma parte de cómo nos vemos a nosotros mismos y nos relacionamos con los demás.

Esto no es estricta antropología. A veces, confundidos por los estereotipos, pensamos que los grandes cambios en las dinámicas que determinan qué y cómo consumimos son producto de confabulaciones de un grupo de ejecutivos y mercadólogos que, resguardados en la estéril comodidad de una sala de juntas corporativa, diseñan planes y esquemas orientados a manipularnos de las maneras más complejas posibles. Nada más lejano a la verdad. Ejemplo: uno de los cambios telúricos que hoy definen a  la mercadotecnia actual (y en buena medida, la forma en que vivimos) no fue un concepto ideado por una eminencia del management o un exitoso empresario, sino por un grupo rock, los Grateful Dead. Como explica el renombrado Seth Godin, experto en mercadotecnia y autor de Tribes, el finado guitarrista Jerry Garcia y sus compañeros de banda perfeccionaron hace 40 años un esquema en el que desecharon la tendencia prevaleciente de colocar sencillos exitosos en las listas de popularidad (los Grateful Dead nunca tuvieron un hit en el top 40), a cambio de privilegiar una cultura gregaria entre sus seguidores, la cual recompensaba la lealtad hacia el grupo con una intensa sensación de fraternidad y pertenencia a una comunidad.

Los famosos “Deadheads” no eran cualquier clase de fanáticos; por el contrario, eran una auténtica tribu capaz de seguir a su banda a lo largo de un tour que abarcaba decenas de ciudades y duraba varios meses.  Sus códigos eran cerrados y demandaban un amplio conocimiento para ser decodificados. Cuando un Deadhead le decía a otro fanático “2-14-70”, en realidad compartían un código secreto que reafirmaba su derecho a ser incluido en la tribu (es uno de los discos en vivo grabados para la serie Dick’s picks). Los Grateful Dead comprendieron el concepto de tribu y fueron pioneros en explotarlo mercadotécnicamente.

Hoy, la producción y venta masiva de productos, junto con la misma existencia de un solo flujo cultural (o mainstream), están siendo sustituidos por la venta selectiva y fragmentación. La idea  de vender enormes cantidades de un mismo producto a mucha gente ha sido reemplazada por la de vender montos controlados de muchos productos a diferentes grupos de personas.  

La hora de las tribus ha llegado; su lugar obligado de reunión, la Red.

Tribus y redes sociales

Una tribu es un grupo de personas que comparten tres puntos de contacto: unión personal entre sus integrantes, un conjunto de ideas comunes y un líder. En una comunidad convencional, la construcción de esta clase de lazos puede llevar muchos años; en una comunidad virtual, donde las redes sociales permiten un contacto permanente y exponencial, se pueden detectar (e incluso crear) tribus en cuestión de semanas. La clase de tribus que se encuentran en redes sociales como Facebook, MySpace, los blogs y Twitter siempre están en constante búsqueda de elementos de información que les permitan actualizarse y reinventarse en función de sus intereses. Los miembros que brindan las mejores piezas de información se convierten en los líderes de la tribu; en los “trendsetters” que fijan la agenda de la cultura y el consumo. Hasta ahora, la manera en que la mayor parte de las marcas ha abordado a esas tribus dista de ser la idónea: como un borracho incómodo que apaga el estéreo en una fiesta para convocar a un brindis que nadie quiere hacer, las compañías irrumpen en las comunidades virtuales con información irrelevante, intrusiva y poco creativa. El efecto termina por ser contraproducente; ya que la campaña no sólo no es efectiva en términos comerciales, sino que exilia a la marca de su target, cuando el objetivo era evangelizarlo y ser su líder.

Por Mauricio González Lara

De todas las mantras que pueblan el imaginario de los negocios, ninguna ha provocado tantos sinsabores y disgustos como la que reza que “el cliente siempre tiene la razón”. ¿Cuántas veces hemos fantaseado con moler a golpes o disolver en ácido a un cliente que nunca reconoce nada y sólo sabe quejarse? Muchas, pero nunca lo hacemos. La justificación: la creencia generalizada de que factores como la satisfacción y el servicio cobran cada vez más importancia como diferenciadores en una economía donde el precio y la calidad de los productos tienden a la homogeneidad. En principio, la asunción es correcta: ¿quién podría negar que un distinguido servicio al cliente ha sido el factor de éxito de Four Seasons, Starbucks, American Express y Bimbo, por nombrar algunas?

El problema, sin embargo, no es el papel preponderante que ha alcanzado la atención al cliente en las actuales filosofías organizacionales, sino la manera en que se conceptúa la noción misma del término “servicio”: un verdadero profesional de customer service no es el ejecutivo que sólo sabe bajar la cabeza y decir “sí”, sino una persona que no confunde una atención de excelencia con el cumplimiento de caprichos que terminan por convertirse en amenazas para la rentabilidad. Es decir, un profesional de servicio al cliente es aquel que comprende que “el cliente siempre tiene la razón…. siempre y cuando sea rentable”.

Identificar a un mal cliente es sencillo: es desorganizado; nunca está contento con el servicio; nunca paga a tiempo y sólo lo hace tras varios recordatorios; no escucha recomendaciones; la relación con sus proveedores se resume en pedidos que son una emergencia tras otra, por lo que espera que se le atienda durante los fines de semana y en los horarios más insólitos; maltrata a los miembros de la empresa que llevan su cuenta; se le ocurren nuevas especificaciones en el último minuto (o incluso cuando el trabajo ya está entregado); habla mal de todos; etcétera.

¿Por qué aferrarse a estos “clientes infernales”? De acuerdo con Iván Camargo, director de Congress, compañía dedicada a organizar congresos y conferencias ejecutivas para organizaciones de los tamaños más disímiles (lo que ha redundado en que él mismo haya experimentado las exigencias de numerosos “clientes infernales” de diversos rangos),  el asunto es complicado:

“A muchas compañías les incomoda obtener más dinero a través de una base reducida pero más sólida de clientes por dos razones. Uno, una base sólida de clientes requiere de esfuerzos que se relacionan más con la calidad y el valor diferenciado que con variables como precio. Dos, en un escenario de incertidumbre, la idea de rechazar clientes suena sacrílega, sobre todo si hablamos de una compañía con problemas de flujo de efectivo. Mi consejo es ser realista: conservar clientes no rentables es un error que a la larga se paga caro en términos de salud organizacional.”

Ahora bien, un mal cliente no es sinónimo de un cliente no rentable. ¿Cómo separar a los dos? Para Richard Whiteley, autor de The Customer Driven Company, se deben de considerar tres principios:  

a)      Definir quiénes son los clientes en línea con la razón de ser de nuestra empresa. Sólo se debe ofrecer lo que se puede cumplir. Más que contar con “clientes infernales”, varias empresas poseen clientes cuyas demandas nunca han empatado del todo con los servicios que éstas ofrecen. El resultado: una relación condenada al encono. No son pocos los que prefieren aferrarse a la idea de que es preferible vender lo que sea, bajo las condiciones que sean, que perder a un cliente. Al final del día, piensan, quienes tendrán que lidiar con el embrollo son los departamentos de servicio, y no los comerciales. Es algo que puede evitarse: todos los departamentos están obligados a conocer a fondo las capacidades de la empresa y sus productos con el fin de transparentar la relación con sus clientes y, en consecuencia, evitar reclamos posteriores. El pecado original consiste en aceptar contratos a sabiendas de que no van a ejecutarse de manera satisfactoria. Si no se le puede cumplir a un cliente, lo mejor es conminarlo a que seleccione un proveedor más adecuado a sus requerimientos.  

b)     Diferenciar entre un cliente infernal y uno difícil (pero educable). Hay veces en las que un cliente que luce difícil al principio termina siendo un consumidor rentable y leal. Antes de tomar una decisión en torno a un cliente, se debe analizar el historial detallado de éste y ponderar la naturaleza de los equívocos en la relación. No es extraño que existan clientes que, más que ser intransigentes, cometen excesos debido a que están emprendiendo una nueva actividad empresarial o se encuentran presionados por una coyuntura específica. De ser así, hay que educar a ese cliente e incentivarlo para que cambie su comportamiento. Los clientes tienden a agradecer que se les enseñe a manejarse con propiedad.

 c)      Lo cortés no quita lo valiente. Aunque es comprensible lo difícil que puede ser resistir el impulso de mandar a un cliente grosero al demonio, todo profesional sabe que una persona ofendida puede transformarse en publicidad negativa para la empresa. La separación de un cliente infernal no es muy diferente a un matrimonio que se divorcia: la mejor forma de decir adiós es con cortesía, no porque no queramos cobrarnos todos los maltratos a los que fuimos sujetos, sino porque nunca se sabe si la otra parte está dispuesta a prolongarlos una vez que hayamos terminado la relación.

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+++Este texto se publicó en una versión distinta en www.monster.com.mx , así como en la revista Deep de septiembre.

Si estás a punto de engrosar la cartera vencida del país, he aquí algunos consejos para mantener la poca dignidad que te queda.

Por Mauricio González Lara

¿Gastaste durante el último año como si no hubiera un mañana? ¿Llevaste tus tarjetas al límite y te has quedado sin crédito? ¿Atraviesas por una coyuntura crítica? ¿A causa de la recesión, tus otrora amigos de la compañía optaron por despedirte y ahora estás subempleado? ¿Las llamadas de los bancos, quienes demandan que les deposites de inmediato (“tiene que ser hoy, ¡hoy!”), ya son una constante en tu vida? ¿Vives de miserables trabajos de free lance y andas eternamente preocupado por mejorar tu ingreso? ¿El lujo es un recuerdo distante y la única diversión que puedes pagar es la televisión? ¿No te alcanzó para el boleto de los Kings of Leon? ¿Menos para The Killers? ¿El atún se ha convertido en el platillo obligado del día?

¿La respuesta es “sí” a tres o más preguntas? ¿”Sí” a todo? Bueno, bienvenido a la realidad: tus finanzas personales son un desastre. Antes de comenzar a dibujar algunos escenarios que te ayuden a enfrentar la primera crisis global de la historia, van unas palabras de aliento: a diferencia de los regaños y las actitudes de sorpresa de tus familiares y amigos, nosotros simpatizamos contigo. Sabemos que para ti no hay contención posible: eres lo que consumes,  y como eres cool y ambicioso, consumes lo mejor, lo más celebrado, lo más caro, the best of the best. Tú no compras bienes y servicios, sino que te afilias a estilos de vida; eres una de esas criaturas posmodernas que le rinden tributo a las marcas como si fueran personas con valores tridimensionales cuya cercanía le da sentido y dirección a la existencia.  Para ti, Nike no es un par de tenis, sino un deportista arrojado que sigue su corazón, posee un sentido de la cultura urbana y se atreve a hacer las cosas sin vacilaciones (“just do it”); Apple es un entrepreneur independiente que “piensa diferente” y rompe esquemas;  The Body Shop es una hippie cachonda que ha conciliado la idea de estilo con la convivencia armónica con la naturaleza; Diesel es un adolescente iconoclasta y posmoderno; Chivas Regal  es la personificación de un caballero; la Blackberry es el símbolo de tu poder ejecutivo; Donald Trump es el multimillonario arrogante que en secreto te gustaría ser, e Issey Miyake conoce tu aroma de una manera mucho más profunda que tu propia madre. Eres lo que consumes, punto. Tu novia, la que te decía que te quería tanto hace apenas unas semanas, sabía perfectamente esto: es por eso que te dejó cuando ya no tuviste para pagarle sus bifes en Puerto Madero o El Rincón Argentino. ¿O acaso esperabas que la princesita aceptara comer tampiqueña en ese apestoso café de chinos al que ahora vas? Pobre de ti. Tu autoestima debe estar por los suelos. Estos momentos son en extremo difíciles, lo sabemos, pero es por eso que ya ha llegado la hora de dejar de lamentarse y entrar en acción.

Acepta tu responsabilidad

A raíz de que algunos legisladores presentaron en meses recientes una serie de iniciativas para discutir posibles modificaciones a diversos servicios bancarios -donde se incluyen medidas que van del incremento de restricciones para ofrecer plásticos, hasta una muy controvertida posibilidad de establecer nuevos topes en tasas de interés y pagos mínimos en tarjetas de crédito–, el descontento en torno a los bancos ha adquirido una intensa resonancia en los medios de comunicación. Para muchos mexicanos, los bancos son, a falta de un mejor término para describir la intensidad del resentimiento, sinónimo de “ojetez”. Se podría debatir que la percepción dista de ser nueva: amén de que el simple hecho de ser banquero ya lleva consigo el estereotipo social de ser rico y cobrador, lo cierto es que, por lo menos  desde que se revendieron a mediados de la década pasada, los bancos han hecho muy poco por establecer una relación más amable con sus clientes. Esta realidad, sin embargo, no implica que  toda la culpa sea de las instituciones bancarias. Hay que ser honesto: el principal culpable de que estés endeudado eres tú. En opinión de Sofía Macías, especialista en finanzas personales y creadora del blog Pequeño cerdo capitalista,  el primer paso para salir del hoyo es precisamente reconocer tu rol en el problema:

“No hay manera de vivir fuera de tus posibilidades sin que te llegue la factura. No la hay. Esa es la clave para entender el endeudamiento: sólo la gente que posee dinero tiene derecho a gastarlo. Mucha gente olvida esta obviedad; es lo que los estadounidenses denominan como entitlement, o “sentirse con derecho a”.  Hay una diferencia muy grande entre lo que uno es y lo que uno desea ser. Si no tienes el efectivo para respaldar tu estilo de vida, no busques aparentar otra cosa mediante el crédito. La clave de una vida financiera sana es constancia y disciplina; esto no implica renunciar al goce, sino asumirlo con responsabilidad en aras de que no sea pasajero, sino permanente. Hay que identificar bien las cosas que amas e invertir en ellas, pero no despilfarrar en tonterías. El dinero es como una novia despechada; si lo tratas mal en el presente, se va a vengar en el futuro. Si te endeudaste, el tarugo fuiste tú, no los bancos, por manchados que estos sean.”

En México, la irresponsabilidad del deudor se liga también con un curioso factor sociocultural: aunque a muchos les cueste creerlo, no todos los hombres buscan independizarse de sus padres. De acuerdo con un reporte de la America News Intelligence , hace una década los hombres mexicanos de clase media tendían a salirse de casas de sus padres a una edad promedio de 23 años, cuando por lo general contraían nupcias y emigraban a su nuevo hogar familiar. Hoy, la edad promedio de matrimonio es de alrededor de 28 años para hombres, y 25 para mujeres; no obstante, esto no se ha traducido en un incremento significativo en el número de solteros que viven solos: el grueso de los que optó por casarse más tarde no ha salido de casa de sus padres.  Esta cultura del “mantenido” posee un lado positivo: en tiempos de crisis, como los actuales, contribuye a crear una red de apoyo que le permite sobrevivir a cientos de miles de veinteañeros y treintañeros desempleados. El lado oscuro, por otro lado, es lamentable: una nación de cuasitreintañeros sin sentido de independencia ni propiedad que sustenta un estilo de vida ficticio en el hecho de que no paga renta ni luz ni comida ni teléfono ni nada que no sea tecnología, ropa y entretenimiento. Esta dinámica genera  una cultura de “valemadrismo” en la que, al no aceptar responsabilidad alguna, resulta más fácil endeudarse.

Acércate al banco

 ¿Cómo es posible que una persona se endeude continuamente con una o varias tarjetas sin que el banco se percate del claro escenario de insolvencia al que ésta se dirige? ¿Le conviene al banco contribuir a que esa persona caiga en cartera vencida?  Suena demencial, pero mientras un deudor cumpla con los pagos mínimos de la tarjeta, el tope de su crédito puede incrementarse sostenidamente hasta el punto en que siga gastando y aumente la deuda a grados estratosféricos.  Más temprano que tarde el destino lo alcanzará y comenzará a experimentar problemas para pagar el mínimo. Si no quieres aceptar tu culpa  y deseas continuar con la charada de que no tienes un problema, es muy probable que cometas una estupidez y busques cubrir los mínimos con otra tarjeta o “jinetear” el dinero de otros lados para salir del embrete. Error catastrófico: tu deuda aumentara exponencialmente y quedarás ahogado en cuestión de meses.  Lo mejor es acercarse al banco antes de que caigas en la insolvencia y buscar una solución conjunta que le brinde paz a tu vida (para evaluar si vas camino al desastre  considera que la mensualidad del crédito no debe representar el 30% de tu ingreso total).

El banco quiere que le pagues. Lo prudente es hablar con ellos y buscar una buena negociación. ¿Te da pena? ¿Miedo? ¿Las dos? Para Macías, lo óptimo es no apanicarse:

“Obviamente si no has dejado de pagar, vas a gozar de un mayor margen de maniobra para buscar un arreglo que te permita respirar y reorganizarte.  Muchos juegan a irse a cartera vencida y empujar una mejor negociación una vez que entra el jurídico contratado por el banco. No es aconsejable, pues eso significa que tu historial ya ha sido manchado en el Buró de crédito,  y eso en sí mismo te va a generar más problemas en el largo plazo, sobre todo si te tardas en pagar. Si estás en el momento en que todavía cumples con los mínimos, negocia un plan de pago fijo, incluso sustentado en un préstamo de nomina, personal o hipotecario. Si eso falla, busca asesoría en la Condusef. Lo importante es que sepas  no estás desvalido. No importa que tanto te amenacen: nadie te puede meter a la cárcel por una deuda de carácter civil. Siempre vas a contar con oportunidad de negociar. Te deben tratar con respeto y dignidad.”

Otro argumento a favor de que te congracies con el banco: los estragos de la crisis se han reflejado ya en un aumento sostenido en el número de recortes (es probable que se supere el medio millón de despidos para fines de este 2009), lo que redundará a mediados de año en un disparo de la cartera vencida. Si a esto le aunamos la presión que le implica a los bancos la inserción del tema de las tasas de interés en la agenda electoral, pues es muy probable que la banca en su conjunto se vea forzada a otorgar más facilidades que las acostumbradas para evitar posibles descalabros. Los bancos tampoco la tendrán fácil. Aprovecha su confusión.

Que te sirva de lección y comienza a ahorrar

Muy bien. Ya cobraste conciencia de tus errores y has renegociado tus deudas.  Si todo sale bien, es probable que para el 2010 veamos una moderada recuperación en el crecimiento del país y tus perspectivas profesionales mejoren. ¿Qué vas a hacer? Olvídate de correr a gastarte en cuanto puedas tu excedente de efectivo. Ya no tienes 20 años, ¡por Dios! Empieza a ahorrar. La mejor manera de iniciar es a través de la elaboración de un plan básico consistente en tres pasos fundamentales, en cada uno de los cuales es posible apreciar la decisión, organización y constancia que deben marcar el hábito del ahorro.

Paso 1. Establece una meta. ¿Qué es lo que quiero? Puede ser un televisor nuevo, una computadora, un automóvil, un viaje, en fin. Investiga las mejores opciones y  establece prioridades. La otra pregunta es: ¿cuándo lo quiero? Una vez que determines con claridad una fecha te podrás organizar mejor y definir lo que deseas.

Paso 2. ¿Cuál es tu situación personal? Basta con contestar dos preguntas básicas: ¿Cuánto gasto? ¿Y cuánto gano? Haz una lista de todos tus ingresos y todos tus gastos identificando cuáles son fijos (los indispensables: vivienda, despensa, gastos del hogar, transporte, créditos fijos) y cuáles variables (comidas fuera de casa, esparcimiento, créditos de aportaciones variables como tarjetas). Sé honesto y podrás definir las cosas que en verdad necesitas, lo que puedes administrar con discrecionalidad y lo que de plano sólo es un mero gasto superfluo.

El 26 de junio, El Financiero publicó el reportaje Cibercampañas, territorio libre, firmado por Angelle Hernández. En el texto aparecen algunas reflexiones que compartí con la reportera en torno a la efectividad de las campañas de los partidos políticos en Internet. Básicamente, hablo sobre branding online, por lo que no creo que esté de más compartir el reportaje con ustedes en este blog de negocios. Va una versión editada del reportaje escrito por Angelle:

El pasado 3 de mayo, México arrancó campañas políticas electorales en silencio y sin concentraciones humanas a causa de la contingencia sanitaria ocasionada por el virus de la influenza. Pocos fueron los que se atrevieron a salir con tapabocas y gel desinfectante a hacerse propaganda, por lo que “el miedo y la desinformación” orillaron a los políticos a utilizar a Internet para hacer campaña: un medio poderoso al que tiene acceso un cuarto de la población, que no cuesta un peso, donde no hay ley, y que si bien empezó a utilizarse de manera notoria en las elecciones del 2006 por los seguidores de Andrés Manuel López Obrador para denunciar “el fraude electoral”, ha cobrado fuerza en estas elecciones intermedias del 2009.

Ante la emergencia sanitaria y las restricciones de una ley electoral que impide a los candidatos la compra de tiempos en radio y televisión, dirigentes de partidos, candidatos a gobernadores y aspirantes a diputados inundaron la red con mensajes, anuncios y videos de guerra sucia. ¿Pero es Internet un medio efectivo para ganar elecciones? El medio fue decisivo para el triunfo del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ¿pero tendrá el mismo impacto en este país?

De acuerdo al “Estudio de Consumo de Medios Digitales 2008” realizado por la asociación Interactive Advertising Bureau México, a Internet acceden tres de cada 10 mexicanos que permanecen frente a la computadora un tiempo aproximado de 4. 49 horas diarias, aunque de este porcentaje, menos del 20 por ciento atiende a asuntos noticiosos o políticos. Internet, señala el estudio, no sólo forma parte de la vida cotidiana de los usuarios, sino que ha logrado generar “un vínculo afectivo que aporta un sentido de pertenencia y al mismo tiempo de independencia”. De ahí que muchos jóvenes –el 77 por ciento de los cibernautas mexicanos tienen menos de 35 años según datos de INEGI- consideren “invasivo” que los partidos y hasta el Instituto Federal Electoral se hayan entrometido en su espacio.

Voto nulo: campaña más efectiva

Mauricio González Lara, editor de Altaempresa.com., señala que la campaña virtual más efectiva en este 2009 no le pertenence a ningún partido: “La campaña política en Internet más efectiva en estas elecciones es la del voto blanco o nulo. Al ser una comunicación horizontal entre pares, la Red premia mucho la percepción de honestidad e integridad con que se percibe el mensaje, y más allá de lo que se piense del llamado voto blanco, lo cierto es que la indignación tras el rechazo al aparato partidista es real e innegable”.

El experto en comunicación online acepta que, así fuera por unas semanas, el Partido Acción Nacional logró fijar mediante Internet la agenda política mediante los videomensajes del dirigente Germán Martínez:

“Pero la dinámica no fue efectiva porque los internautas estuvieran al pendiente de sus mensajes, sino por el espacio y el interés que medios como radio y prensa le daban a lo que manifestaba Martínez en la Red. El interés era menos orgánico de lo que parecía”.

El analista rechaza la efectividad de las actuales campañas políticas en Internet: “No basta con poner un banner o un sitio; es más, ni siquiera estoy convencido de la efectividad de esfuerzos más desarrollados como el que indudablemente ha realizado el candidato del PAN a jefe delegacional en Miguel Hidalgo, Demetrio Sodi, con su BIgSodi.tv. Ya ni al caso hablar de frivolidades como las que hace la candidata del PRD a una diputación federal, Guadalupe Loaeza, con sus mensajes en el Twitter, los cuales han servido más como materia prima para chistes y burlas hacia su persona entre la comunidad twittera que como medio de convencimiento político”.

El problema, apunta, es que para generar “un interés genuino online se requiere de creatividad e ingenio”: “La gente lo debe de percibir como un esfuerzo sincero y relevante para su vida, es por eso que la campaña más exitosa es la del voto nulo, porque se da de manera espontánea y captura el espíritu de la época”.

¿Medio idóneo para la guerra sucia?

“Internet es tan adecuado o pernicioso como cualquier otro medio”, asegura González Lara, especialista en negocios, Management y cultura digital.

“Un buen sitio de Internet te puede dar información completa y profunda de las propuestas y plataformas de un partido, la pregunta es si los candidatos utilizan la Red como se debe. Si las propuestas o las ideas son mediocres, Internet no las va a hacer interesantes”.

Lo que sí destaca como ventaja de la Red es que, a diferencia de otros medios, permite “focalizar a la perfección el target al que se quiere llegar, a la vez que se obtiene una retroalimentación clara e inmediata de los potenciales electores”.

En opinión del autor de Altaempresa.com, Internet posibilita la definición de expectativas, miedos e intereses de un target para utilizarlos en la creación de imagen de un partido. Asimismo, señala que la posibilidad de expresarse sin “cortapisas” contra un partido puede tornarse en señalamientos “injustos o falsos” que redunden en una guerra sucia que es imposible controlar. Y es que la inmensidad de la Red torna inviable cualquier intento de regulación:

“Las autoridades electorales hacen el ridículo cuando le piden a Youtube bajar un video supuestamente difamatorio: uno, porque esa clase de parodias son moneda común en cualquier parte del mundo. Querer sancionar sólo refleja nuestro atraso cultural y falta de sentido del humor; y dos, para cuando Youtube baje un video seguramente éste ya se reprodujo cientos o miles de veces por toda la red. Es como querer acabar con una plaga de hormigas matándolas una a una. Es absurdo”.

González Lara recuerda que no es la primera vez que Internet juega un papel importante en las campañas. El sitio de El Sendero del Peje, por ejemplo, jugó un papel relevante en el 2006 para desacreditar a los enemigos de Andrés Manuel López Obrador de manera arrolladora y denunciar el supuesto fraude electoral.

“Debido a la creciente popularidad de las Redes Sociales en México, algunos candidatos han intentado crear comunidades dentro de éstas para atraer votantes. La intención es atraer personas entusiastas y activas en la Red que, al adherirse al proyecto del candidato, funjan como imanes para adherir simpatizantes. Los candidatos intentan atraer a trendsetters dentro de su tribu virtual y convertir a ésta comunidad en una caja de resonancia viral, no sólo en Internet, sino en el mundo factual en el que se desarrollan. A diferencia de otros medios publicitarios, no se requiere de una gran inversión ni infraestructura. Vaya, un candidato puede poner una comunidad en Facebook o adherir simpatizantes vía Twitter sin gastar un solo centavo. No es casual que el artífice de la estrategia online de Barack Obama en Estados Unidos fuera Chris Hughes, el cofundador de Facebook. Obviamente, el porcentaje de usuarios de Internet en México no es comparable al de Estados Unidos, pero hacia allá iremos, tarde o temprano”.(F)

Para bajar el PDF de la versión original aparecida en el diario, dar click “aquí”

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Por Mauricio González Lara

A estas alturas, el lector ya debe de haber visto alguna expresión de la campaña publicitaria multimillonaria que Nokia, el fabricante de celulares líder en el mundo, planea desdoblar para promover su gran apuesta para el 2009: Comes with music, un “ecosistema” orientado a competir por la supremacía del mercado musical en dispositivos telefónicos móviles, hasta hoy identificado con Sony Ericsson y, de forma más limitada en términos globales, por  Apple  (cuya tienda emblemática iTunes continúa siendo un sueño guajiro para todos los melómanos mexicanos). Para discutir esta nueva estrategia y sus implicaciones, entrevistamos a Francisco Lorenzo, Director General de Nokia México.

Nokia ya no es un mero fabricante de teléfonos, sino un coordinador de experiencias móviles.

Es cierto. La industria solía estar basada en el hardware: en el diseño y los “features” que le ponías al teléfono y que permitían diferenciarte de la competencia. Hoy, en cambio, la  presión proveniente de diversos frentes es muy intensa, en especial de los consumidores. Antes, el consumidor promedio se conformaba con un bonito diseño; ahora te exige cámara de tres megapixeles, diseño especial, GPS, etcétera. El consumidor ya ni siquiera concibe al producto como un teléfono, sino que demanda toda una experiencia atada a éste. El teléfono sustituye a otros productos que actuaban por separado; funge como un importante portal hacia un mundo complejo e íntimo que define al usuario. De ahí que Nokia adopte la visión de una empresa de Internet; es decir, nuestro objetivo es que lo que un consumidor realiza hoy a través de una computadora, lo haga a través de un teléfono. Trasladar Internet a un mundo móvil y personalizado con servicios de redes sociales, donde cada usuario pueda compartir todos aquellos contenidos que sean relevantes para su vida: fotos, música, videos, en fin. Tecnológicamente, la industria ya está madura en México. Desde el año pasado nos hemos reenfocado en la parte de datos y software. No creemos que el hardware deje de ser importante, sobre todo en nuestra categoría, donde el aparato en sí adquiere una dimensión simbólica y emotiva; sin embargo, estamos convencidos que el software va a adquirir una importancia de por lo menos el mismo nivel.

Y ahí es donde entra el concepto Comes with music.

La estrategia de Comes with music le viene como anillo al dedo a este redimensionamiento. Ya desde hace tiempo hemos empujado la inclusión de “features” como speakers y aditamentos que te permitan disfrutar más la música; ahora llevamos las cosas a un siguiente nivel con un servicio verdaderamente “disruptor” en el mercado. No hay nadie que te permita descargar música de un universo de dos millones de canciones sin perder la licencia de uso una vez pasado el año de servicio. Tú te quedas para siempre con la música que descargues. Por ahora no lo puedes quemar en CD, pero sí lo puedes pasar a varios dispositivos. Además, puedes cambiar la biblioteca de una computadora a otra cada tres meses. Lo mismo sucede si cambias de teléfono.

En México nos quejamos, casi siempre con razón, de que las experiencias nos llegan incompletas. ¿El servicio que operará aquí es el mismo que el de otros países?

México es la quinta nación en la que se lanza este concepto. En Latinoamérica, los mexicanos somos los más fuertes en cuanto a música: el 50 por ciento del mercado nacional se relaciona con un teléfono asociado a una serie musical. Se trabajó mucho en para que fuera una experiencia al nivel de cualquier otro país. Comes with music está sustentado en la tienda de música de Nokia, la cual opera igual para todas las regiones. Funciona así: compras el modelo 5800 Xpress, que es el primer teléfono “touchscreen” de Nokia; ingresas a la Nokia Music Store, sea por tu teléfono o computadora; escribes el código que viene con el aparato, que es una licencia de 16 dígitos; accedes a la biblioteca de la tienda, compuesta por dos millones de canciones provistas por Universal, Emi, Sony y Warner, así como por algunas independientes;  y ya, puedes empezar a descargar todas las canciones que quieras a precio cero. Una vez pasado el año de servicio, te quedas con la música que descargaste. La idea es que después de pasado ese tiempo, puedas seguir comprando música bajo dos modalidades: a través de un servicio a la carta, donde pagues una cierta cantidad por bajar una canción, o mediante extensiones de licencias por tres o seis meses para seguir descargando de manera ilimitada. El target al que vamos dirigido es amplio: de 15 a 40 años. En prepago, el 5800 Xpress estará a un precio de alrededor de 7,500 pesos; en planes, los cuales operan en función del número de meses a contratar, lo podrás conseguir hasta en 4,000 pesos. Es un precio muy competitivo. Esta manera de lanzarlo cumple una doble función: el software empuja nuestro primer “touchscreen”, que en sí mismo es un proyecto importante para Nokia, a la vez que el hardware brinda una plataforma idónea para la experiencia de música.

 
En el primer cuarto del año, las ventas globales de Nokia cayeron en un 27%.  Los analistas fueron benevolentes con ustedes, pero aún así es una caída bastante notoria. 

Los analistas no nos castigaron porque nosotros ya habamos previsto una desaceleración en el mercado a causa de la crisis, pero también influyó otro factor: mandamos el mensaje de que ya no íbamos a ser un mero fabricante de teléfonos, sino que ofreceríamos experiencias y soluciones que nos iban a reinventar como un jugador de peso en la nueva realidad tecnológica. En ese sentido, pese a la crisis, existe mucho optimismo, no sólo en Nokia, sino en la industria en general.

Antes, los operadores eran los que solían ofrecer el software y las experiencias para el usuario. ¿Nokia retoma el control de esto con conceptos como Comes with music?

Más que tomar el control, la realidad es que en este ecosistema fabricante/operador ambas partes se necesitan. Sería una mentira si te dijera que puedo prescindir del operador. Es imposible: para que Internet pueda estar en un mundo móvil que opere en cualquier parte es necesaria una red de 3G generalizada, y eso sólo lo puede brindar el operador. Los dos entendemos que nuestro futuro depende de que generemos conjuntamente valor agregado para el consumidor. Contamos con la madurez para no confrontarnos y transformar todo en un gana-gana para las tres partes: fabricante/operador/consumidor. Telcel cuenta con su tienda Ideas donde hay música, y Movistar probablemente en algún momento la tendrá. La libre elección del consumidor será la que marque la línea. Nuestra relación con Iusacell, Telcel y Telefónica Movistar es muy buena. Pese a que a veces hay momentos difíciles, no lo niego, los tres nos ven como un aliado esencial en esta etapa de ofrecer software y soluciones.

Ya cuentan con una división de Interactive Solutions que prácticamente opera como agencia de publicidad web. Las barreras se diluyen.

En la dinámica de creación de ecosistemas móviles, el llamado mobile advertising va a ser crucial. Es natural que hayamos lanzado esos servicios. En México aún sería prematuro comentar al respecto, pero hacia allá irá la tendencia. Todo cambia de una manera muy rápida. Hace cuatro años, nadie hubiera pensado que Google se iba a convertir tanto en una competencia como en un socio para nosotros, por ejemplo. La competencia para Nokia ya no sólo está representada por Samsung, Sony Ericsson o Motorola, sino que ahora cuentas con jugadores como Google, Apple y varios desarrolladores de software que confluyen en la misma realidad móvil. Es fascinante.  (F)

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Por Mauricio González Lara

No importa lo apocalíptica que pueda tornarse nuestra existencia, siempre habrá epifanías que nos permitan reencontrarnos con el placer y la pulsión vital. Bajo el comando de Enrique Olvera, Pujol, quizá el restaurante mexicano más celebrado en el mundo, ha sido la sede de tales reencuentros durante ya casi una década. Hoy, Enrique Olvera, apenas en sus treintas, está a punto de explotar como marca: además de la alta gastronomía de Pujol, coordina una creciente empresa con líneas que incluyen talleres de cocina, sandwicherías (Eno), banquetes y la supervisión de los restaurantes de Grupo Hábita. Con motivo del noveno aniversario de Pujol, charlamos con Enrique sobre alta cocina, liderazgo y garnachas.

Hace cinco años comí en Pujol un fantástico sándwich de foie gras con guayaba. Fue un momento feliz de mi vida. Hoy ya no está en la carta, lo que me haría odiarte si no lo hubieras sustituido por otras creaciones igual de notables, como el mole de olla o el venado.  ¿Cómo ha evolucionado tu cocina?

Cuando abrimos, la idea original era montar un restaurante que te diera toda la calidad sin el lujo excesivo. Hemos mantenido esa premisa; sin embargo, el restaurante ha desarrollado su cocina en tres etapas. La primera fue la de cocina contemporánea  con toques mexicanos, donde uno de los platos insignia era precisamente ese sándwich de foie gras con guayaba. Ahí se reflejaba la filosofía de  ese periodo: un plato con ingredientes no mexicanos, el foie gras, con un toque muy nacional, la guayaba.  La segunda etapa comenzó cuando decidí intentar una comida más mexicana en función de dos factores. Uno, los costos de algunos ingredientes importados, como el foie gras, eran altísimos; y dos, quería hacer algo más reconocible para la gente. En esa etapa, el fin era construir una experiencia armónica basada en ingredientes mexicanos buenos, bonitos y baratos como el cilantro silvestre y el epazote morado. Me mueve la sencillez porque la gente se despierta con antojos sencillos; es muy rara la persona que se levanta con antojo de, digamos, huachinango en caldo de betabel. Muchos restaurantes vanguardistas fracasan por eso: complican demasiado la experiencia. Yo he ido a menús de degustación de nueve tiempos donde me dan de todo, llego a mi casa y me indigesto. La clave es la simplicidad: exponenciar la cantidad de sabores con la menor cantidad  de ingredientes en un plato. Deseo que tengas un orgasmo con mi comida, y para que llegues al orgasmo necesitas un cierto nivel de intimidad. La sofisticación excesiva intimida y mata esa cercanía. Crea una barrera. Hay que saber encuerarse y seducir. Es por ello que creo que el mole de olla es el plato insignia de esa segunda etapa. Cuando la gente lo pide, espera el clásico plato caldoso y no, recibe algo muy diferente.

El efecto de ese mole es espectacular. Hay un momento en que el sabor literalmente se expande en el paladar.

El truco está en la grasa intramuscular de la carne. La carne de ese mole es muy grasosa. Entonces, conforme lo vas comiendo, se crea el efecto de que vas avanzando hacia un centro de sabor que termina por explotarte en la boca. Pese a que ya estamos en una tercera etapa, ese plato aún lo mantengo en la carta. La gente no me ha dejado sacarlo.  

Cuéntame de esta tercera etapa.

Esta tercera etapa es similar a la segunda, muy mexicana, pero con el diferencial de que los platillos están vinculados a una cadena productiva que nosotros mismos controlamos. Es una etapa más verde. Sólo estamos comprando productos locales y en poco tiempo vamos a tener nuestro propio huerto; asimismo, vamos a respetar la temporalidad de los alimentos. Por ejemplo, no habrá mole de olla todo el año porque está hecho con tomate verde, el cual no mantiene su mejor calidad todo el año. Sólo vamos a servir las cosas en su mejor momento. Un restaurante es ambiente y exploración, no sólo comida; por ello estamos integrando todos los  elementos, incluidos los tangenciales, como los proveedores y sembradores. Otra característica que define a esta fase es el enfoque en el sabor, y no tanto en la presentación.  En ese sentido, el plato emblemático de esta tercera etapa es el Huarache con Kobe, el cual está inspirado en el tradicional huarache con bisteck. Aquí la diferencia es que me pregunté cuál sería la mejor carne para acompañar el huarache, y bueno, la más suculenta es la Kobe, que es muy alta en grasa. Por eso pensé que cocinarla convencionalmente  sería un error, pues toda la grasa, la que le da sabor, se quedaría en el sartén. Es por ello que tiro la carne cruda sobre el huarache, sin que se pierda nada de grasa ni de sabor. Si sólo te guiaras por la vista, el platillo no luce atractivo; no obstante, una vez que lo pruebas, es sorprendente.  Antes me clavaba mucho en la presentación, hoy mi preocupación es ir al fondo de las cosas. Cada vez que cocino un plato me pregunto 10 veces por qué tomo una decisión. La estética ya no es el punto departida ni el destino, sino una parte del proceso creativo.      

Hoy existe una cultura del chef superestrella. ¿Te ves compitiendo en “el estadio de la cocina” de Iron Chef? ¿Te imaginas como una celebridad?

Sí iría a Iron Chef, pero tampoco me voy a dedicar a eso. No cerraría Pujol para hacerlo. Hay varias formas de ser chef. Yo soy un chef de restaurante: lo que más disfruto es que salga un plato bien hecho. Sí hago cosas a veces para la televisión, pero no es la fama ni el reconocimiento lo que me mueve. Ahora, no quiero decir que estos chefs sean malos. Yo he ido a los restaurantes de Mario Batali y se come increíble. Mi meta es que el restaurante sea uno de los mejores lugares del mundo. Y creo que lo hemos logrado. No es fácil comparar restaurantes porque es como comparar culturas. ¿Qué es más sabroso, una patata o una quesadilla? Difícil respuesta. Pero quien viene a Pujol no extraña Barcelona: estamos al nivel.

¿Cómo te iniciaste en la cocina?

Desde que era niño siempre estuve asociado con la comida. De chavito, me decían Pozole; después, gracias al personaje de Papá Soltero, que estaba de moda en mi adolescencia, me cambiaron el mote a Pocholo, y así hasta que el apodo se mutó a Pujol. ¡Es por eso que el restaurante se llama Pujol! Mucha gente cree que es porque es catalán, e incluso piensan que yo cocino un estilo mexicano mezclado con influencia española, pero nada que ver. Una dinámica que fue fundamental es que en mis años preparatorianos mis papás salían mucho, lo que me forzó a cocinar. Los fines de semana cocinaba para mis amigos lo que yo llamaba “festines medievales”: ponía una mesota y preparaba mil cosas hasta hartarnos.  Después, mis mismos amigos les dijeron a sus papás que yo cocinaba muy bien y así se fue formando el culto de “Enrique Olvera” en Querétaro, que era donde vivíamos.

¿Tuviste alguna revelación en la que probaste un platillo y dijiste: demonios, ¡ser chef es mi destino!?

Desde luego. Mi epifanía fue una cena en Le Bernardin, de Nueva York. Fui con mi papá. Esa comida me abrió el mundo y cambió mi percepción de la cocina; me hizo consciente de todas sus posibilidades.  Recuerdo bien el menú: soufflé de mejillones, bacalao con foie gras y trufas (envuelto en una col y bañado en vino tinto), y una fantasía de peras, que era helado de peras y una pera pochada. Ese fue el momento en que supe que tenía que ser chef. Ahí comprendí  la diferencia entre un lugar de tres estrellas y el de una estrella; donde entendí el placer del amor al detalle y la satisfacción total de la alta cocina.

Un chef exitoso es una muestra de que la creatividad debe ir acompañada de una rigurosa  ejecución para generar resultados

Chef significa jefe. La diferencia entre un cocinero y un chef es que el segundo está a cargo de una cocina, con todo lo que eso implica. Un buen chef deber ser un excelente estratega y administrador de personal, que son habilidades más cercanas a las del empresario que a las de un cocinero.  Para ser un buen chef necesitas ser un buen cocinero. No conozco a ningún buen chef que no sea un buen cocinero, pero sí conozco a excelentes cocineros que carecen del liderazgo para ser chef. Un buen chef es tragón, come de todo, pero se especializa en un estilo de comida; es difícil abarcarlo todo. El liderazgo ejercido por el chef depende obviamente de su personalidad. En mis inicios era muy gritón, me desesperaba con facilidad y perdía la cabeza. Creo que ahora administro mucho mejor a mi gente porque soy más claro en transmitirles la visión de lo que quiero, así como la sensación de que vale la pena llegar ahí.  Debes de asumir que no siempre te va a ir bien. Mi papá solía decirme que si te caes en una cubierta de cagada, puedes salir oliendo a rosas. Hay que aprender de los errores y salir fortalecido de ellos. A Pujol le fue pésimo los primeros dos años. Obtuvimos muy buenas críticas en la prensa, pero no facturábamos casi nada.  Todos los restaurantes experimentan dificultades por lo menos en los primeros tres meses, pero a nosotros nos fue peor. Tirar la toalla o bajar la calidad del esfuerzo hubiera sido lo más fácil, pero fuimos consistentes y salimos adelante. Eso es fundamental: la consistencia.  Un chef no es un artista, es un artesano. Un pintor realiza su obra y ya, ahí quedó y a la siguiente. Un chef, en cambio, prepara cientos de veces un mismo platillo con los  mismos atributos con los que lo elaboró la primera vez. En la cocina pido pasión y detalle. La cocina es muy violenta: se necesita locura y adrenalina. Muchas personas no soportan la presión. 

¿Cómo desarrollas tu marca sin perder integridad?

Para mí la regla es no duplicar productos. No hay dos Pujoles.  Lo que hago con el Grupo Hábita cumple con esa línea: la gente que va a esos hoteles no está tan preocupada en una gran experiencia gastronómica, sino que es más joven y quiere algo más relajado, por lo que ahí te pongo una propuesta más amplia de de coctelería. Vaya, muchos son chavos que ni siquiera comen: ¡están todo el día en el gimnasio y obsesionados con el jet set! Casi todo es ensaladas y platillos ligeros. Quiero que la marca esté muy cuidada en todas las empresas que manejamos. Mi intención es que no sólo asocies a Enrique Olvera con un restaurante como Pujol, sino que lo veas operando en muchos niveles. Es por eso que hemos trabajado con Mexicana y hasta con Sabritas, en la experimentación de nuevos sabores para sus frituras. Eno, el concepto de sandwichería, impacta igual a varios targets. Eso sí: cada una de las empresas debe ser la mejor en su giro. En Eno un sándwich te vale 100 pesos, pero estamos seguros que es el mejor sándwich que puedes comprar en el país por ese precio. ¿Podrías comer un sándwich mejor que ése? Podría hacerlo, pero costaría 300 pesos y entonces entrarías a una dimensión gastronómica donde mejor te recomendaría ir a Pujol. Otra cualidad esencial de mi marca es que siempre esté asociada a toques mexicanos. En Eno hay un sándwich de cochinita, por ejemplo.

¿Dónde comes?

Si como bajo, o sea garnachas, me late El Borrego Viudo, El Califa, el Mercado de San Cosme. Fuera del DF, el mercado de Oaxaca, que es increíble.  Si como alto, Bakéa, Biko y Paxia. No me gusta que me pregunten porque la verdad es que hay muchos lugares y siempre me siento culpable por no acordarme de ellos en el momento. Pero los de hoy son esos.

Ratatouille, la película animada de Pixar, ¿obra maestra?

Totalmente. La memoria y conciencia gastronómica son lo que te hace humano, ¡y no rata! La mejor comida te regresa al hogar y te brinda una enorme paz interior, como sucede en la película.

*La versión extensa de esta entrevista sale publicada en la revista Deep delmes de junio.

**Próximamente, una entrevista en video con Enrique Olvera, donde abordará temas sobre manejo de personal.

***La foto de Enrique es cortesía de Guacamole project. Te invito a visitar su site: www.guacamoleproject.com

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Por Mauricio González Lara

De entre las múltiples carencias expuestas por la crisis financiera global, una de las más desesperantes  es la falta de articulación didáctica exhibida por  la mayor parte de los supuestos expertos económicos y financieros de la prensa nacional e internacional. Esta es la crisis financiera más cubierta de la historia, pero al final del día lo cierto es que nadie sabe nada de nada. Es por ello que no sorprende el éxito alcanzado por Leopoldo Abadía, un exprofesor de 75 años de edad del IESE, la escuela de posgrado en administración de empresas de la Universidad de Navarra. Abadía se ha transformado en todo un fenómeno cultural gracias a que, con un lenguaje llano y coloquial, ha explicado con gracia y acierto la debacle hipotecaria que ha sumido al mundo en la recesión. Su tesis, acuñada bajo el nombre de La crisis ninja, se basa en los siguientes preceptos:

 *A finales de los 90, la burbuja especulatoria de las compañías de Internet explotó ante la manera irracional en que el valor de las “punto com” se sobrevaluó. Esa crisis, agravada por factores coyunturales como los ataques terroristas a las Torres Gemelas de Nueva York en 2001, orilló al entonces titular de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, a bajar las tasas de interés, o sea el precio del dinero, de 6.5 a 1%, todo con el fin de promover el flujo de efectivo y la inversión. En lugar de promover prudencia y reflexión, el gobierno de  Estados Unidos, comandado por George W. Bush, exhortó a los estadounidenses a “no tener miedo”, lo que en términos capitalistas equivale a “salgan a gastar”.  Y los gringos gastaron: gastaron en bienes y servicios; gastaron en gadgets tecnológicos; gastaron en entretenimiento; gastaron en sexo, pero sobre todo, gastaron en hipotecas, en ese sueño de poseer una casa y endeudarse en función de ella.

*El auge hipotecario, mezclado con una delirante falta de regulación u observación por parte de las autoridades estadounidenses, derivó en que los bancos y demás instituciones  bajaran sus parámetros de evaluación y le prestaran dinero a prácticamente cualquiera que se los pidiera, sin mayor aval de por medio. Es por eso que a la crisis se le apoda Ninja, porque se ofrecieron irresponsablemente préstamos hipotecarios a clientes sin ingresos, sin trabajo y sin activos (no income, no job, no assets). Evidentemente, el ejercicio no era caritativo: el banco cargaba más intereses a este tipo de deuda (las ya famosas hipotecas subprime), la cual respaldaba con una serie de complicados mecanismos que ataron a todo el sistema financiero del mundo a la burbuja hipotecaria estadounidense. Y es que de tanto prestar, las instituciones estadounidenses tuvieron que recurrir a bancos e inversionistas extranjeros para obtener los flujos de efectivo que les permitieran mantener el negocio.

El “ninja” de un pueblito perdido en Kansas sustentaba su crédito con dinero de Islandia que se había obtenido gracias al respaldo de una calificadora en Reino Unido. La dinámica, basada en un código de silencio que privilegiaba la ganancia por encima del deber ser, funcionó por más de un lustro; sin embargo, como suele suceder con todas las burbujas, cuando ya fue imposible esconder el hecho de que algunos créditos subprime habían pasado a ser créditos tóxicos (o incobrables), todo el sistema, interconectado globalmente, se vino abajo.

 ¿Y México?

Estados Unidos representa el 40% del consumo mundial. Es decir, de todos los bienes y servicios del mundo, cuatro de cada 10 son comprados por estadounidenses. Ante una cifra tan contundente, no se necesita ser un analista prospectivo para imaginar que no hay nada que escape a una crisis en Estados Unidos; si la Unión Americana sufre, el mundo sufre. Ese es el problema intrínseco de la globalización: Estados Unidos ya no es un país, sino el epicentro fáctico y conceptual del mundo. Al ser nuestro principal socio comercial, México queda en una posición aún más vulnerable que el resto del mundo. Sí, la salud financiera del país va a ayudar a que el huracán no nos hunda; asimismo, pese a uno que otro dislate (Agustín Carstens, Secretario de Hacienda, calificando a la crisis de un catarrito el año pasado), el equipo de Felipe Calderón ha reaccionado bien en el terreno macroeconómico  a través de la contratación de líneas de crédito que han logrado recuperar la confianza en el tipo de cambio, quizá la variable más dañina en términos psicológicos de la economía nacional. No obstante, este 2009 y buena parte del 2010 no habrá dinero por la sencilla razón de que no habrá crédito. No estamos tan mal como en 1995, cuando el país decreció siete por ciento y el riesgo de la moratoria era real, pero la planta productiva está parada y el crecimiento a fin de año será negativo.

Ahora bien, en estas situaciones nunca es ocioso preguntar: ¿quién se beneficia de la crisis? ¿Es posible sacar provecho de ella? Siempre hay beneficiados, incluso en los momentos más oscuros hay un actor que logra ver mercados en los escenarios más desérticos. Ejemplo: en 1995, no existían las Sociedades Financieras de Objeto Limitado (Sofoles),  instituciones que si bien estaban imposibilitadas para captar recursos del público en forma de depósitos y cuentas de ahorro, lograron hacer verdaderas fortunas al prestar créditos hipotecarios en una coyuntura en la que los bancos mexicanos estaban siendo rescatados. Seguramente lo mismo sucederá ahora con la industria de los microcréditos, la cual saldrá al quite para prestarle a los sectores más desprotegidos del país (la famosa “base de la pirámide”).

El nombre del juego: cobrar

Si cuentas con un trabajo estable, protégelo; si, en cambio, eres un emprendedor y cuentas con un negocio propio, lo más saludable en estos momentos es asegurar flujos de efectivo y estabilidad en virtud de la prudencia en inversión e inventarios. El punto es no engañarse: el mercado, en términos estrictos, no se detiene. Expuesto en otros términos: no es que las empresas se queden sin clientes, sino que los clientes se queden sin dinero y busquen financiarse con base en nuestra paciencia y buena voluntad. Es por ello que, como bien señala Mario Borghino, consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, el nombre del juego en 2009 es cobrar:

“Lo fundamental ahorita es la rotación de la cartera. Lo más fácil a pesar de que el mercado se contraiga será vender y lo difícil será cobrar. Pregúntate: si los bancos disminuyen las líneas de crédito, ¿con quién se financian sus clientes? Seguramente contigo, ¡si los dejas! Los clientes que conozcan el comportamiento del mercado sabrán que quienes tienen pedidos controlan el mercado, el cual es de compradores. Las empresas podrán tener muchos proveedores trayéndolos con deudas por meses. Tenga cuidado en que no se financien contigo. No te dé pena cobrar. En el 2009 y el 2010 tu estado de resultados será tu cartera, no hay más.” (F)

  *Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

Por Mauricio González Lara

Van tres viñetas reales de robos impunes en el mundo empresarial mexicano:

1) Una aerolínea organiza un concurso entre los estudiantes de la carrera de comunicación de una universidad privada, bajo el objetivo de que el alumnado implemente lo aprendido en el desarrollo de una campaña de comunicación interna para la empresa.

El premio: una plaza en la empresa y una beca. Una alumna postula su proyecto. No gana. Meses después, cuando va a pedir trabajo a esa misma empresa, en la que de hecho fungió como interna, se lleva el primer chasco de su corta carrera laboral: los afiches motivacionales que adornan los muros de las oficinas exhiben las mismas imágenes que ella sometió a concurso. Nadie sabe nada al respecto, ni en la universidad ni en la aerolínea.

2) Una compañía de Internet le solicita a un despacho de Relaciones Públicas una serie de ideas para el lanzamiento de una campaña de reposicionamiento entre sus posibles clientes. El despacho de RP pide que se le delinee el presupuesto disponible. La compañía le solicita que no se limite a cuestiones económicas y presente el plan de la manera más detallada posible.

“Ya está cerrado”, afirma el director de mercadotecnia del sitio web. El despacho trabaja dos semanas en una propuesta que incluye rediseños e ideas para eventos. Tras semanas de no recibir noticias, llega un mail con el escueto mensaje: “Por el momento no contamos con presupuesto, pero nos mantenemos abiertos a colaborar con ustedes en el futuro”. Tres meses después, el director de la agencia recibe una invitación para la fiesta de relanzamiento de su otrora potencial cliente. La imagen y el evento son copias calcas de los conceptos de su propuesta original. La empresa ni siquiera se tomó la molestia de eliminarlo de su base de datos.

3) Un joven periodista escribe una serie de artículos sobre la transición democrática del 2000 en México. Su jefe le dice que son para el suplemento político de un afamado periódico. Pasa una semana, pasan dos, y llegada la tercera el periodista se comienza a desesperar al no verlos publicados. El jefe le informa que no dieron el ancho. Ni modo. Tiempo después, un amigo llega con una afamada revista estadounidense.

“No sabía que tu jefe escribía aquí, lo hace bastante bien”. El periodista lee la revista y, sorpresa, ve uno de los artículos que entregó ha sido traducido palabra por palabra al inglés. Se queja con el jefe, se queja con el jefe de su jefe, se queja con el director y nada. “Es tu cuota de peaje”, le dicen en tono socarrón los reporteros más experimentados.

El robo de ideas es una práctica común en el mundo. En México, sin embargo, la dinámica alcanza tintes surrealistas: está tan masificada que incluso se ve como algo natural. ¿Qué hacer para evitarlo? ¿Se puede? ¿Conviene evitarlo, o lo mejor es fingir demencia ante la posibilidad de que el jefe o el cliente tomen represalias a manera de despido o cancelación de contratos?

A continuación, algunos consejos para enfrentar el robo con inteligencia y dignidad:

*Asume que la organización es una colmena. Según Gerardo Herrera, consultor y director de Posgrados y la Escuela de Negocios de la Universidad Panamericana, el robo de ideas al interior de las organizaciones es una práctica más sencilla de ejecutar cuando el ejecutivo se comporta de manera egoísta y especuladora. Es decir, si se asumiera que la organización está obligada a operar con una mentalidad de colmena, donde las ideas son compartidas con todos los miembros de manera similar al comportamiento horizontal que muestran las abejas en su hábitat, el robo de ideas sería mucho más difícil, pues los integrantes del equipo estarían conscientes de que el concepto original no provino de el jefe, sino de uno de ellos.

La colmena protege al individuo, pues de la asimilación grupal de sus ideas depende la subsistencia del conjunto. Hoy, además, es fácil guardar un registro de las ideas vía correos electrónicos a los integrantes claves del equipo o vía minutas que den fe a quién propuso qué y en qué momento. No obstante, en los usos y costumbres mexicanos todavía prevalece una mentalidad de camarilla, donde las mejores propuestas son compartidas en reuniones cerradas entre el jefe y el ejecutivo afectado, quien al negar al equipo se pone a merced total de su superior.

*No dejes que el miedo te paralice. Frente a la posibilidad del robo, muchas personas caen en el extremo de abandonar todo afán propositivo. Craso error. Sobre todo porque las ideas están sobrevaloradas. Existen, desde luego, las ideas geniales que cambian al mundo; empero, la mayor parte de las ideas que un subordinado le pueda proponer a su jefe, o que un proveedor le pueda sugerir a un cliente, son casi siempre conceptos que tarde o temprano iban a ser considerados por la organización. El éxito del proyecto no depende de una idea valiosa, sino de la manera en que esa idea es ejecutada. Es la ejecución, no la idea, la que gana el partido. Como bien me comentó una vez en entrevista Jim Collins, autor del afamado bestseller Built to Last:

“No se trata de inventar una gran cosa cada semana, sino de abordar con nuevas perspectivas los pequeños problemas que aquejan a una empresa todos los días. Quizá esos triunfos no sean tan espectaculares como para figurar en Fast Company, pero estoy seguro que es la suma de esas pequeñas innovaciones la que termina marcando la diferencia entre lo efímero y lo permanente.”

Los ejecutivos capaces de tal nivel de ejecución no deberían preocuparse ni paralizarse por la posibilidad de que alguien les robe una idea.

*El que tu jefe presente tus ideas como propias no es necesariamente algo malo. Sí, la frustración de saber que alguien se cuelga medallas ajenas es intensa. Sin embargo, vale la pena preguntarse si el hecho de convertirte en un punto de referencia para tu superior es algo que desees combatir; en especial si te desempeñas en una corporación de dimensiones considerables, donde tu crecimiento está casi siempre atado al de tu jefe. Si laboras en una pequeña o mediana empresa, de acuerdo, el robo de ideas es sinónimo de explotación, a menos de que específicamente se te pague por generarlas; si, por lo contrario, estás en un corporativo, difícilmente vas a escalar de posición saltándote a tu superior.

Es un contrato con el diablo: la mano derecha del jefe se mueve gracias a la voluntad del jefe.. Punto. Ya llegará el momento en que tu crecimiento se volverá demasiado evidente como para ser obviado por los altos ejecutivos de la empresa. Víctor Hugo, el escritor francés, solía decir que “no hay nada más poderoso que una idea cuyo momento ha llegado”. Lo mismo sucede con los ejecutivos brillantes: tarde o temprano, lo quiera o no su jefe, su poder creativo se desata de tal forma en que no puede ser negado por la organización. Si la corporación en que trabajas vale la pena, terminará por crearte un margen de maniobra amplio para tu desarrollo; si, en cambio, es una compañía vertical y atrasada, quizá te haga un favor en no promoverte y así obligarte a buscar un mejor trabajo. En todo caso, las probabilidades de éxito están a tu favor.

*** Este artículo fue publicado originalmente en Monster.com.mx

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

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Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo, me solicitó hace unos meses una serie de colaboraciones que abordaran algunos de los puntos más controversiales e interesantes de la cultura organizacional de México. A continuación, reproduzco el siguiente texto sobre la homosexualidad y el dilema de ventilarla en la oficina, un tema muy poco abordado en la literatura de RH en nuestro país.

Empecemos con una obviedad: salir del clóset en el ámbito laboral –o sea, declararse abiertamente homosexual ante los colegas de la oficina-, no es una decisión cien por ciento ligada a la esfera de la aceptación individual del propio ser, sino más bien de una disyuntiva consistente entre participar o no en la doble moral que aún predomina en un buen número de empresas de Latinoamérica.

No es una decisión fácil, pero supongo que tampoco implica revivir los temores internos con los que una persona debe de lidiar cuando reconoce en su adolescencia que le gustan las personas de su mismo sexo. Si un individuo no se acepta en su adolescencia como homosexual, y decide perpetuar el autoengaño en la edad adulta, pues siempre vivirá inserto en una mentira que va a marcar todos los aspectos de su vida social, por lo que no tiene sentido particularizar el caso al hábitat laboral. Si, en cambio, la persona se ha aceptado como homosexual y adopta un estilo de vida congruente con esa preferencia, entonces el tema de revelar su preferencia sexual en el trabajo adquiere tintes netamente pragmáticos: ¿qué clase de reacciones va a conllevar la revelación ante sus colegas? ¿Puede ser contraproducente para sus ambiciones? ¿Será un obstáculo en su desarrollo profesional?

El asunto es un juego de hipocresías: si una persona homosexual, por discreta que sea, se asume como tal con su familia, amigos y parejas, va a ser muy difícil que algún colega de su empresa no se percate de ello: siempre existe un compañero o compañera en la oficina con la que se comparte información sensible que rara vez queda en secreto; tampoco faltará el desafortunado encuentro azaroso con el chismoso que capta a su colega homosexual con las manos en la masa en el cine o el supermercado. El punto sensible radica en mantener o no las apariencias de lo que la compañía considera moralmente correcto. Así que salir del clóset en la empresa no consiste en sorprender a la oficina con una increíble revelación (¡Godínez es gay!), sino en ratificar sin complejos lo que todos en ella ya sabían, o por lo menos sospechaban.

Bajo este contexto, el principal factor que debe influir en la decisión es el grado de conservadurismo de la empresa para la que se labora, el cual generalmente está asociado con sus esquemas de gobernanza. Es un asunto de sentido común: Si una empresa es vertical y el peso de la toma de decisiones está en manos de una familia tradicional, como es el caso de la aplastante mayoría de los consorcios regiomontanos, pues quizá lo mejor sea mantener un bajo perfil; si, por otro lado, se trata de una empresa donde la movilidad jerárquica se da bajo un esquema más institucionalizado y heterogéneo, es probable que las consecuencias de salir del clóset sean mucho más reducidas.

No sólo hay que preocuparse por los de adentro

El juego de espejos de la interacción social se complica aún más frente a una variable pocas veces considerada, pero en extremo relevante: las actitudes que puedan asumir ante el destape algunos actores periféricos de vital importancia para la empresa, como lo pueden ser clientes, proveedores o aliados. Si un cliente particularmente conservador se entera de que su cuenta es llevada por un homosexual, ¿se corre el riesgo de que la retire?

No se trata de escenarios poco probables. David Carballo, director de Grado 7, la división antropológica de la agencia publicitaria JWT, señala que en su experiencia se ha topado con clientes que le han pedido remover a miembros abiertamente homosexuales del manejo de determinadas cuentas, a lo que siempre se ha negado con contundencia. Por otro lado, MTV Latinoamérica también ha enfrentado problemas similares respecto a su programación, ya que algunos de sus anunciantes no desean aparecer junto a contenidos donde se abordan temáticas homosexuales. Mario Cader-Frech, vicepresidente de Responsabilidad Social de MTV Latinoamérica, explica:

“Mientras otros canales se negaban a tocar el tema, nosotros fuimos los primeros en hablar abiertamente sobre cuestiones relacionadas con la sexualidad, como la discriminación antigay. Estamos conscientes que muchos anunciantes no comulgan con esta filosofía. Por eso, desde nuestros comienzos en Latinoamérica, la difusión de estos programas de conciencia social nunca ha estado condicionada a un patrocinio, lo que nos ha permitido hablar con libertad y desarrollar una personalidad abierta. La audiencia reconoce esto y percibe al canal como algo integro y real.”

Lamentablemente, JWT y MTV, empresas cuya identidad de marca está asociada con un espíritu libertario e iconoclasta, son casos excepcionales. La verdad sea dicha, la mayoría de las compañías no está dispuesta a sacrificar cuentas o ingresos por mantener un espíritu políticamente correcto.

Es una cuestión de Responsabilidad Social

Aunque el hecho de manifestar una homosexualidad sin tapujos siga siendo un acto contraproducente para el desarrollo laboral de varios ejecutivos latinoamericanos, no todo es de color negro. Uno de los ejes en los que descansa la Responsabilidad Social Empresarial es, precisamente, la abolición de prácticas discriminatorias en el empleo y la ocupación.

Conforme la idea de ser socialmente responsable cobra más fuerza, sea por convicción propia, sea por presión de la sociedad, cada vez más empresas asumen en sus esquemas directivos lineamientos trazados por organismos como el Pacto Mundial, de la ONU, donde se establecen recomendaciones abocadas a construir un esquema de respeto y justicia (como crear una política transparente aplicable a toda la actividad de la compañía).

A final de cuentas, la globalización no se reduce al libre mercado y el avance tecnológico; aunque a veces tienda a obviarse, también implica el respeto irrestricto al derecho de no ser discriminado por tener una preferencia sexual distinta a la del jefe.(F)

*Mauricio González Lara en Twitter: http://www.twitter.com/mauroforever

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Por Mauricio González Lara

Con presencia en más de 150 países, 22,000 empleados alrededor del mundo y un volumen de ventas de 27,800 millones de dólares en 2008, Carlson Wagonlit Travel (CWT) se ha posicionado como la agencia de viajes de negocios líder de Europa, Asia Pacífico y Latinoamérica.

En entrevista, Douglas Anderson, CEO de CWT, nos cuenta los planes de su compañía para el 2009. Una buena noticia: pese a que la imagen de México se ha visto erosionada en el exterior a causa de la violencia generada por el narcotráfico, nuestro país será un activo estratégico para el crecimiento de CWT y la industria del turismo de negocios en los próximos meses.

¿Cuáles son los activos y las desventajas de México como destino de viajes de negocios?

El primer activo es su locación, su proximidad a Estados Unidos. Otros puntos a favor son sus playas, sus precios, que son muy razonables en comparación con otros destinos, y su prestigio: México cuenta con una experiencia probada como destino ejecutivo, tanto por su infraestructura como por su servicio. Uno de los pasivos, por lo menos en estos momentos, es la inseguridad en la frontera norte. Eso debilita la imagen del país. No sólo necesitan resolver el problema de la inseguridad, sino realizar una labor mercadotécnica que le dé la vuelta a la mala prensa que han recibido en el exterior.

¿Les han pedido a sus clientes que reconsideren al país como destino para sus reuniones o convenciones a causa de la violencia?

Hay que dimensionar bien las cosas. Estos problemas de inseguridad de ninguna manera implican que México no sea un buen lugar turístico, sea para negocios o placer. Yo he vacacionado cuatro veces en México y mi experiencia siempre ha sido increíble. En el ámbito de los viajes por negocios, una prueba de que consideramos al país como un excelente destino para convenciones y juntas es que nosotros mismos en Carlson Wagonlit Travel acabamos de realizar nuestra reunión corporativa en la ciudad de México. Probablemente no recomendaría a Ciudad Juárez como el lugar apropiado para una reunión, pero no dudaría en recomendar Monterrey, Guadalajara o incluso alguna playa, si la intención del encuentro es más relajada.

Consideramos que el problema de la inseguridad está focalizado y que ustedes cuentan con muchos atractivos. Prueba de ello es que el 2008 fue un año excepcional para nuestra compañía en el país: la empresa promovió más de 180,000 viajes con un impacto en la economía mexicana de casi 800 millones de pesos (1). De hecho, no sólo es México: Latinoamérica es la región que más rápido está creciendo en el ramo de los viajes de negocios.

¿Cómo garantizar la seguridad de los ejecutivos en destinos peligrosos? ¿Cuentan con planes de emergencia?

No podemos garantizar eso. No contamos con un staff de seguridad, ni damos ese servicio. Somos una agencia de viajes de negocios. Lo que si podemos hacer, sin embargo, es proveer de información pormenorizada a nuestros clientes sobre la locación y las actividades de sus ejecutivos. Si sucede una crisis en, digamos, Bombay, como fue el caso hace unos meses, nosotros podemos decirle a nuestros clientes el hotel y agenda de traslados de sus ejecutivos. Es, en términos generales, un sistema de rastreo que monitorear a los individuos con el fin de generar certeza en torno a su locación. Otro ejemplo: en el avión que acuatizó hace unas semanas sobre el Río Hudson iban varios ejecutivos de nuestras empresas clientes. Este sistema de monitoreo nos permitió dar una información exacta del estado en que se encontraban. También tenemos planes de contingencia; es decir, ante una emergencia o un imponderable grave, contamos con mecanismos colaterales de reservaciones y transporte para asegurar en la medida de lo posible que esos ejecutivos puedan salir del lugar. Repito: no podemos garantizar su seguridad, pero sí les brindamos mayores certezas e información. De eso se encarga nuestro centro de emergencia en Londres, el cual opera las 24 horas del día los 365 días del año.

¿Cómo le ha afectado la crisis a CWT? Lo primero que recortan las empresas casi siempre son los viajes.

Antes de esta crisis, la industria de los viajes de negocios en el mundo venía creciendo a un ritmo de seis por ciento anual. La gente estaba viajando más. La crisis comenzó a visualizarse en Estados Unidos en el primer cuarto del 2008, cuando comenzamos a registrar decrementos en las reservaciones. En EU, el mercado se cayó desde el año pasado. En Europa, el mercado de hecho creció durante la primera mitad del 2008, y luego ha experimentado un decrecimiento gradual en los meses subsecuentes. Ante esto, en términos de transacciones globales, estamos un 15 por ciento abajo de lo proyectado en años anteriores. Ahora bien, Latinoamérica está creciendo a un ritmo muy acelerado, y México en especial, fue el país que más creció en términos de ventas. Para enfrentar el problema de esta crisis hay que entender una diferenciación: no es que las compañías no quieran viajar, sino que no quieren gastar. Al principio, obvio, las empresas sobrereaccionan y recortan los viajes. No obstante, ya pasado el shock inicial, la misma realidad las ubica y toman conciencia de que no pueden eliminar los viajes totalmente. Nosotros vemos ahí una oportunidad de negocio única, pues podemos ayudarles a encontrar una fórmula que minimice al máximo todos los gastos innecesarios, a la vez que les oriente con el fin de conseguir mejores precios. Siempre habrá viajes, porque siempre habrá negocios.

¿Hay algún factor cultural que juegue en esto? Por ejemplo, menos de 10 por ciento de los estadounidenses cuenta con pasaporte. ¿Esto significa que los ejecutivos norteamericanos prefieren evitar los viajes si cuentan con la oportunidad de hacerlo?

Nunca me habían hecho esa pregunta. En Europa, por la misma proximidad entre los países es más fácil viajar. En Estados Unidos, en cambio, el país es tan grande, que viajar entre estados puede equivaler a una travesía larga. Eso quizá ha ayudado a que en Estados Unidos sean un poco más renuentes al viaje. Sin embargo, esa actitud está cambiando y la globalización ha empujado a que quieran involucrarse más con el mundo. No lo sé, es interesante. Ya tampoco es una opción: una compañía estadounidense que alcanza un cierto tamaño casi está obligada de facto a globalizarse y buscar mercados más allá de sus fronteras. La renuencia cultural pasa a un segundo o tercer plano. Si quieres crecer, tienes que viajar.

Háblame sobre tus programas de Responsabilidad Social. La industria de los viajes siempre es criticada, no sé si justa o injustamente, por contribuir a un mayor uso de combustibles contaminantes.

Tenemos un programa que le permite calcular a nuestros clientes la “huella de carbono” que dejan sus viajes, para que de esta manera puedan, primero, seleccionar las opciones de gastos menos contaminantes, y dos, resarcir el daño. Esa calculadora está en nuestra website. No es demagogia ni una mera cuestión de imagen, ni para nosotros ni para nuestros clientes. Es más, yo te diría que alrededor de 75 por ciento de nuestros clientes de corporativos multinacionales preguntan por nuestros programas de sustentabilidad. Es un factor en su toma de decisiones.

Imagino que las empresas se orientan por el costo, pero los ejecutivos que de hecho usan los servicios contratados por sus compañías deben evaluarlos más en función de la comodidad del viaje. ¿Están peleados el costo y el confort?

Es una pregunta muy interesante, porque el costo y el confort no forzosamente son antagónicos, pero con frecuencia pueden estar en conflicto. Nuestro objetivo es entender las necesidades y prioridades de negocios del cliente, y a partir de ahí configurar un programa que les permita mantener siempre la certeza de que esas prioridades están siendo atendidas. El programa es lo importante. No concentramos nuestros esfuerzos en la experiencia de una persona en específico, sino en que el programa general sea el que nos solicitó el cliente, que es la empresa. Si el ejecutivo que se encuentra viajando recibe lo que establece el programa, entonces nos damos por bien servidos. Asimismo, si un ejecutivo solicita un servicio que no se encuentra dentro de los parámetros establecidos en el programa, alertamos a nuestro cliente.

Eso no significa que el bajo costo va a ser siempre el parámetro. También contamos con servicios VIP si así lo establece el programa que formulamos junto con el cliente. Algunas compañías, por ejemplo, desean que algunos de sus ejecutivos o su director vuelen en primera clase. No es mi caso, pero hay compañías en que así sucede. Obviamente, uno de los atractivos para contratarnos es la reducción de costos en los viajes. Tenemos una media de 20 por ciento en reducción de esos gastos, aunque con algunos clientes reducimos un porcentaje aún mayor. Eso nos convierte en una opción inteligente en tiempos de crisis. Contamos con una gran capacidad para negociar precios y tarifas bajas. Otra parte muy importante de nuestro negocio es ofrecer información detallada en torno a los viajes contratados por las empresas, para que éstas puedan también evaluar y dar un seguimiento de sus actividades. Este aspecto es de gran utilidad para los corporativos, pues contribuye a la transparencia y una mejor gobernanza.

¿No viajas en primera clase? ¿Un CEO de tu estatura?

No, si es por negocios, siempre viajo en clase turista.

Cuando buscas inspiración, ¿qué película ves?

Salvando al Soldado Ryan.

¿Qué debo leer de esa respuesta? ¿No se deja a nadie atrás en CWT?

¡A nadie! (F)

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1) El director de CWT México es Mauricio Baranda. Su reto para el 2009: consolidar el crecimiento obtenido durante su exitosa gestión en un contexto complejo para la industria. Según datos ofrecidos por CWT, la crisis obligará a alrededor de 300 agencias mexicanas a cerrar sus puertas (esta cifra representa un 10% de las agencias existentes en suelo azteca). No la tiene fácil.

Por Mauricio González Lara

Nada en la historia de los negocios sucede sin anunciarse; todo cambio está sustentado en inercias que, frente a un detonador apropiado, explotan y se hacen evidentes. Gracias a que logra entrelazar avances en los mundos de la empresa, la cultura, y la tecnología en una sola referencia masiva, el momento en el que sucede esa explosión generalmente queda impreso de una manera iconográfica en la psique colectiva.

La transmisión del primer video de MTV: Music Television (1) el primero de agosto de 1981 -Video killed the radio star, de The Buggles-, fue uno de esos gloriosos instantes. El medio era el mensaje, y el mensaje el medio. En los 80, la imagen televisiva reinó sobre el mero sonido, por lo que MTV no tardó en erigirse como el epicentro de la música pop. Las cadenas de radio dejaron de ser las generadoras del “buzz” musical. Todo giraba en torno a la amalgama entre sonido e imagen que el canal transmitía las 24 horas, los 365 días del año.

Para los 90, la influencia de MTV se tornó aún más omnipresente. La cadena había dejado de ser un mero canal anglosajón de videos musicales: con presencia en todo el orbe, incluida Latinoamérica (donde inició operaciones en 1993), MTV se había convertido en el epicentro de la cultura occidental juvenil. Si una expresión o producto cultural no se difundía por la cadena, simplemente no existía, por lo menos para el llamado mainstream. MTV había logrado posicionar su marca de una generación a otra gracias a su alta flexibilidad y olfato para detectar las tendencias que definían a la época: de Michael Jackson y la estética videoclipera de sus inicios, a la institucionalización de hip hop a mediados de los 90, pasando por la explosión del grunge y las boybands, la cadena siempre se mantuvo en el “aquí y el ahora”. No es casual, por ejemplo, que conceptos como los reality shows (The real world) y la animación de vanguardia (Aeon flux, Plymptoons), lugares comunes de la televisión actual, hayan sido innovaciones de MTV en los 90.

En la presente década, sin embargo, la historia ha sido muy distinta. En estos “double o’s”, la incapacidad de sus ejecutivos para leer la revolución online y una notoria confusión en leer a su audiencia han redundado en una peligrosa erosión de su marca, la cual podría acrecentarse dramáticamente si la cadena no logra salir avante de la presente crisis económica, la cual le ha obligado a recortar varias plazas laborales y a repensar intensamente su estrategia para este año.

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Por Mauricio González Lara

Uno de los sectores más afectados por la crisis es el compuesto por los medios de comunicación. La batalla por sobrevivir es brutal y está llena de sorpresas. Para comprender lo que sucede, pero sobre todo lo que se avecina, entrevistamos a Francisco Vidal Bonifaz, consultor de imagen, periodista de negocios, creador del blog La rueda de la fortuna y autor del bestseller Los dueños del cuarto poder (Planeta 2008), libro donde realiza una rigurosa y desideologizada radiografía económica de los conglomerados mediáticos.

En términos grosos, ¿cómo va a pegarle la crisis a la industria mediática?

La crisis va a pegar de manera diferenciada en diversas áreas de la artillería mediática. Ya estamos viendo sufrir a periódicos como el Washington Post, el grupo Tribune, el New York Times, etcétera. La prensa escrita es la más afectada. En una posición intermedia se encuentran los grupos con producción televisiva, quienes si bien van a sufrir, como lo estamos viendo ahora con Viacom, cuentan con más posibilidades de sobreponerse. Quienes cuentan con una mayor ventaja frente a la crisis, e incluso pueden verse beneficiados de ella, son los medios digitales. La masa mundial de publicidad no va a crecer, pero el reparto de esa masa va a favorecer más a Internet, que es un medio más medible y barato. Además, el público se está dirigiendo a la Red. El sitio de El Universal, por poner un ejemplo mexicano, registra 600,000 visitantes diarios, y no tira más de 100,000 ejemplares. Las peculiaridades geográficas también van a jugar un papel importante. Los grupos con mayor presencia en Asia, donde aparentemente la crisis va a pegar menos, saldrán más beneficiados que los que concentran su producción en occidente. Los medios que dependan del gasto del consumidor también sufrirán más. Es posible que se concreten más fusiones y algunos jugadores menores desaparezcan, pero veo poco probable que veamos cambios telúricos en los grandes grupos mundiales: Time-Warner, Viacom, NBC Universal (de General Electric), News Corp, Walt Disney y Bertelsmann.

La crisis acelerará la desaparición de los periódicos.

Definitivamente. En general, la prensa escrita experimenta cuatro tendencias desfavorables: uno, el alto precio de las materias primas, en específico el del papel, que ahora está por los cielos; dos, la caída de la publicidad, o por lo menos un reparto diferente que no beneficia a los impresos; tres, un cambio de tendencias en el consumo, donde los lectores reciben sus noticias en formato pantalla, y no en papel, y cuatro, un empecinamiento de los periódicos en dirigirse sólo a los enterados, a la clase política o dominante, que es un factor que juega mucho aquí. La crisis ya está pegando con fuerza en México: parte de Reforma ya voló; parte de Notmusa, que era el grupo que editaba El Centro, también voló, y desafortunadamente, existen fuertes candidatos a caer, como serían El Financiero, Monitor, y Unomásuno. Yo diría que también sobra un diario deportivo, que obviamente no es Récord, por lo que probablemente sería Ovaciones o Esto. ¿Para qué querría (Mario) Vázquez Raña mantener dos periódicos deportivos?

¿No se trata de una mera corrección del mercado? Quizá sea más saludable contar con menos periódicos y más lectores.

Tienes razón en el sentido de que puede ser una corrección del mercado. Hay un exceso de cabezales. Los que más tiran es El Universal, Reforma y La Jornada, y si ves sus tirajes, sean los que registran en los libros de publicidad, o sean los que registran en Gobernación, son muy reducidos. Ahora, no todo es negro: existen algunas oportunidades para los impresos en la crisis. Es muy probable que la prensa económica experimente un repunte por la curiosidad de la gente. Esa es la tendencia. Por eso Rupert Murdoch compró Dow Jones /The Wall Street Journal, y por eso aquí El Economista encontró comprador.

Eso hace ahora más apetitoso a El Financiero. Pese a sus problemas, es un diario muy atractivo.

Sin duda. El Financiero posee una imprenta y buena distribución, además de que cuenta con una agencia, Finsat. No me explico por qué han experimentado tantos problemas económicos. La prensa de negocios es muy noble: estable y con demandas muy instaladas. No entiendo las complicaciones de El Economista y El Financiero, en verdad no las entiendo.

Varios amigos en agencias de medios me han comentado que colocar anuncios en periódicos a veces luce como un ejercicio inútil. Si el sector ejecutivo lee sus noticias en formato pantalla, ¿para qué gastar en impresos, así sean especializados? O si tengo un producto de consumo general, ¿para qué anunciarme en tirajes nimios? Muchos lo siguen haciendo simplemente porque al cliente le gusta contar con un “testigo” o prueba física de su campaña.

Sí, puede ser, aunque todo es proporcional a la segmentación de la audiencia. Quizá si eres un producto de consumo popular te convenga un anuncio en La Prensa. Por otra parte, la prensa escrita todavía funciona bien para los anuncios de ocasión. Los anuncios de sexoservicio han crecido tanto en los periódicos que en Europa incluso ya están provocando problemas de regulación. Estos anuncios son pequeños, pero multiplicados por mil, pues le generan una cantidad considerable al medio. Alguna vez me platicaron, medio en broma, que si El Universal prescindiera de la redacción generaría más ganancias. Si sólo contarán con el Aviso oportuno, ¡todo sería ingreso!

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Por Mauricio González Lara

La división mexicana de Monster.com, uno de los portales líderes en búsqueda de empleo del orbe y una de las marcas más reconocidas de Internet, me solicitó una colaboración en torno a la importancia de la atracción y el desarrollo de talento en tiempos de crisis, un tema que a mi juicio es crucial para la sobrevivencia de nuestras empresas. Esta es la declaración de principios que entregué:

Estamos en Alaska. Un avión con cuatro hombres a bordo, tres turistas y el piloto, sobrevuela los bosques. Uno de los motores explota y la nave se precipita hacia el lago. El piloto muere y Charles, Stephen y Robert quedan atrapados en un contexto conformado por el creciente frío, la ausencia de comida y el constante acecho de los osos grizzli. La muerte parece segura, pero Charles, exitoso entrepreneur en su vida urbana, se sobrepone al pánico y transforma la inmovilidad en acción:

Charles: Saben, una vez leí un libro muy interesante que decía que la mayoría de las personas que se pierde en los bosques muere de vergüenza.

Stephen: ¿De vergüenza?

Charles: Sí, de vergüenza. Se atormentan con preguntas: ¿Qué hice mal? ¿Cómo no vi venir esto? ¿Cómo pude ser tan estúpido para perderme? Pero no ejecutan el único acto que puede salvar sus vidas.

Robert: ¿Y qué acto es ése?

Charles: Pensar.

Esa es la historia de The Edge, la película dirigida por Lee Tamahori y protagonizada por Anthony Hopkins que se ha convertido en un referente en las escuelas de negocios para las materias de liderazgo y capital humano. La premisa va a ser aún más pertinente en este 2009: hoy, frente a la crisis financiera que azota al mundo, un buen número de organizaciones se encuentran enfrascadas en procesos terminales de vergüenza. “¿Cómo nos metimos en esto?”, “si tan sólo hubiéramos tomado más previsiones”, ¿cómo sobrevivir?”, son preguntas que se repiten incesantemente en todos los círculos empresariales, sean Pymes o enormes corporativos.

El pánico nubla la vista de varios directivos, quienes tras lamentarse confunden lo urgente con lo importante, y lo coyuntural con lo trascendente: actúan impulsivamente; recortan presupuestos sin pensar, e irónicamente, descuidan al único activo capaz de asegurar la sobrevivencia: al capital humano, es decir, a la suma de talentos necesaria para que la empresa, lejos de comportarse mecánicamente, delinee las medidas más efectivas ya no sólo de enfrentar la crisis, sino de transformarla en una oportunidad que la proyecte ventajosamente a largo plazo.

        
Del dicho al hecho.

En el discurso, casi todos comparten la opinión de que vivimos en una era del conocimiento donde manda el talento, por lo que una organización crece mientras más talento se desarrolle en su interior; en la práctica, empero, todavía hay directores que piensan que la dinámica óptima para administrar una empresa es a través de la reducción de los costos de contratación; siempre y cuando exista un grupo compacto de talentos en la compañía –a veces, ese grupo es tan compacto que sólo incluye al director general-, asumen que las operaciones pueden funcionar normalmente si se contrata al mínimo común denominador posible. Si se cumple con lo básico, deducen, la empresa no requiere de más talentos que la hagan pensar.

Craso error En el célebre ensayo Group Think: What does “Saturday Night Live” have in Common with German Philosohy (The New Yorker, diciembre 2002), Malcolm Gladwell, autor de Blink: inteligencia intuitiva, llega a una interesante conclusión: los genuinos innovadores no son personas que actúan en solitario. Casi todos han sido productos de la convivencia. Freud delineó los fundamentos del sicoanálisis, pero el génesis de esos fundamentos se da en 1902, cuando Alfred Adler, Wilhem Shekel, Max Kahane y Rudolf Reitlwer se reunían a tomar café en la casa de Sigmund. Pisarro, Degas, Monet y Renoir asistían a las tertulias del café Guerbois de la rue des Batignolles. Jean Luc Godard no sería director de cine si no hubiera conocido a Francois Truffaut y Claude Chabrol, con quienes escribía en la revista Cahiers du Cinema en los 50. Y la lista sigue: del existencialismo alemán a los comediantes del programa Saturday Night Live, la constante es evidente: la innovación requiere de “grupos inteligentes”.

Una empresa trasciende cuando construye “sociedades de admiración mutua”; sin una política de Recursos Humanos que privilegie la atracción de los mejores y los más calificados, tal admiración es imposible. Como bien dice el investigador Jim Collins en Built to Last, el ya clásico estudio donde se analizan cuáles son las características de las empresas que logran perdurar por varias décadas, el “quién” importa más que el “qué”. Sobre todo en momentos de crisis, cuando la creatividad y la capacidad de ejecución de los más brillantes permiten generar la flexibilidad suficiente para reaccionar con rapidez e inteligencia.

Conclusión: en épocas de estabilidad, invertir en la atracción y desarrollo de talento es una prueba de inteligencia y buen juicio; en tiempos de crisis, sin embargo, es un acto imperativo para sobrevivir. Quizá la única manera de sortear los peligros del bosque y llegar sanos y salvos a nuestro destino. (F)

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Por Mauricio González Lara

Si tomamos como parangón el pensamiento wildeano de que el tamaño de un hombre se mide en función de las dimensiones de sus enemigos, Jorge Castañeda, exsecretario de Relaciones Exteriores y uno de los más destacados analistas de Latinoamérica, debe sentirse libre de todo complejo: sin duda es uno de los personajes claves del México contemporáneo.

La inteligencia provocadora de Castañeda es su principal virtud: a diferencia de la medianía especuladora con la que se conduce el grueso de la clase intelectual mexicana, Jorge nunca renuncia a la audacia ni a la propuesta iconoclasta. Su libro más reciente, ¿Y México por qué no? (FCE, 2008), coescrito con Manuel Rodríguez W, no es la excepción: la obra es un ensayo orientado a sacudir la complacencia con la que México ha permitido la concentración excesiva de poder en casi todas las esferas de la vida nacional. Esta es parte de la charla que sostuvimos con él a propósito de la publicación del libro.

La movilidad en México es reducida, sea en el sector empresarial o el político. Los “mexican dreams” son excepcionales.

Por desgracia, eso es bastante cierto. No quiere decir que no haya ejemplos de “mexican dreams” en los ámbitos político, empresarial, intelectual o artístico, pero en términos generales, mi impresión es que México es una sociedad con menos movilidad que otras. No sólo me refiero a los países ricos, sino incluso a naciones como Brasil. Esto no siempre fue así. De hecho, es un fenómeno que se ha venido dando en los últimos 40 años. Antes había más movilidad tanto al interior de las élites como de abajo hacia arriba. Es complicado entrar al mercado en México. Montar una start up es muy difícil. El círculo de los grandes empresarios es muy cerrado; el de los grandes intelectuales está todavía más cerrado, y en ciertos sentidos, la clase política está más cerrada que nunca. En el ámbito político se dio una apertura PAN/ PRD hace 20 años, pero en primer lugar, los del PRD eran del PRI, y los del PAN ya estaban. Esto explica el carácter perenne de algunos políticos como Porfirio Muñoz Ledo, quien ha estado presente 40 años en la arena política. Manuel Camacho es otro ejemplo. Más allá de las personas, lo que importa es que son los mismos. En ese sentido, México es un país un poco congelado.

En el libro abordas la idea de desincorporar a Telmex. Tus argumentos me recordaron a los que daba la administración Clinton cuando intentó desincorporar a Microsoft. Gates le dio la vuelta a eso orientándose a la Responsabilidad Social. Siento que Slim está tomando el mismo camino, sobre todo desde que lo nombraron el hombre más rico del mundo.

Pero Gates se entregó por completo a eso. Le pasó prácticamente toda su fortuna a la fundación que lleva con su esposa Melinda, a la vez que se desentendió del día a día de Microsoft. No estoy diciendo que el ingeniero Slim, que es muy generoso en muchos sentidos, deba hacerlo. Pero eso no lo ha hecho. El que lo hayan nombrado como el hombre más rico del mundo no le hizo ningún bien. Hasta él mismo ha dicho que esa creencia es producto de una fórmula de cálculo equivocada. Y quizá tenga razón. Pero lo cierto es que hay un sentir antimonopólico en el país, quizá más presente en los medios que en la opinión pública amplia. Existe y permea cada vez más. Así sea de manera muy lenta, el reclamo comienza a forjar su propio camino, y ese camino pasa forzosamente por Telmex. Es probable que a estas alturas, como afirma el mismo Slim con sólidos argumentos económicos y técnicos, ya exista más competencia en el sector de telecomunicaciones que en otros rubros. Puede que esté en lo cierto, pero el tema ya es otro: por su naturaleza emblemática, no habría una acción antimonopólica creíble en el país que no incluyera a Telmex.

No quisiera limitarme estrictamente a los monopolios empresariales; tenemos monopolios mediáticos, políticos, sindicales, intelectuales, en fin, la concentración de poder en México es excesiva en todos los sentidos de la palabra. Los hombres que detentan ese poder, como sucede con Slim, empiezan a reaccionar, lo que es bueno. Ahora, a mí lo que me gustaría más es que todas estas dinámicas no se quedaran en un mero asunto de opinión o percepción pública, y que redundaran en el establecimiento de un marco regulatorio más severo, ágil y contundente. Pero bueno, no ha sucedido así.

Para que eso suceda se requiere de un apoyo más visible de la sociedad civil.

Desde luego. Yo le tengo un gran respeto y afecto a Eduardo Pérez Mota, el director de la Comisión Federal de Competencia (Cofeco), pero lo cierto es que su organización carece de constituency, es decir, de base social. La Cofeco podrá hacer muy bien su trabajo dentro de los límites que le fija el marco regulatorio, pero el gran problema es que no existe una sociedad civil que luche por esos temas. Simplemente no está. Y al no estar, pues todo depende de la coyuntura y la habilidad con los personajes involucrados defiendan sus intereses.

En el texto mencionas el incidente de Santiago Creel con Televisa. Si Fox News hubiera borrado la imagen de un legislador estadounidense, al otro día se hubieran suscitado protestas y renuncias forzadas. Aquí, en cambio, las reacciones fueron reducidas.

No pasó totalmente inadvertido porque Reforma lo cachó, tarde, pero lo cachó, y eso motivó a que luego se suscitara un miniescándalo y Televisa invitara a Creel. Ahora, lo cierto es que los vetos a Creel, Javier Corral y hacia mí se mantienen. ¿Por qué? ¡Pues porque sí! Ellos no entienden que no pueden utilizar ese espacio público así. Al contrario, creen que para eso es: para ganar dinero y para dirimir sus pleitos personales. Y en efecto, parece que nadie hace nada.

¿Por miedo?

Yo no creo que sea por miedo. Bueno, los partidos sí tienen miedo de meterse con los empresarios y los medios porque saben que van a necesitarlos. Pero la gente no tiene miedo, lo que pasa es que está desorganizada y no considera pertinentes esos temas. Entonces, si a la concentración excesiva de poder le sumas la desorganización de la sociedad civil, más la ausencia de un adecuado marco regulatorio interno, más la ausencia de un marco regulatorio internacional que se aplique a México satisfactoriamente, con la salvedad de algunos aspectos del TLCAN, pues todo el conjunto produce una gran inmovilidad. Microsoft quizá no fue obligado a la desincorporación en Estados Unidos, pero se creó un marco regulatorio supranacional que frenó la tentación monopólica a propósito del Windows en la Unión Europea. Eso no ha pasado aquí.

La crisis económica podría provocar un descontento generalizado que movilizara a la sociedad. Pienso en los bancos, por ejemplo.

Quizá. El mismo Pérez Mota y Santiago Levy también comparten la opinión de que la crisis económica podría provocar esa catarsis. En el sector bancario podría suceder algo interesante. Hasta ahora, salvo las protestas contra las tasas de interés en las tarjetas de crédito, no ha habido una reacción de la sociedad ante la banca porque no se ha dado un descalabro mayor. En México no hemos visto casos como el de Madoff, Lehman Brothers o Bear Stearns. Espero que no los haya.

Pero la cartera vencida se va a disparar.

Eso sin duda. Y quizá suceda algo en el sector hipotecario. No estoy seguro, pero tengo la impresión de que hay más hipotecas de tasa variable de lo que se quiere aceptar. Y aún sin tasa variable: simplemente la gente que pierda su empleo va a experimentar serias dificultades para mantenerse al día en los pagos de la hipoteca. Hubo mucha gente que tuvo acceso a créditos hipotecarios en los últimos años. Quizá eso genere una reacción contra la banca que promueva una vigilancia más cercana para reducir las tasas de intermediación, o incluso el enorme spread que vemos entre la compra y venta en el tipo de cambio, y que no tiene el menor sentido para el consumidor. Quizá la crisis ayude a que la sociedad se movilice contra la concentración de poder. Aunque podría ser al revés: el PRD y la izquierda son perfectamente capaces de buscar un acomodo con los monopolios al inventar que todo es culpa del neoliberalismo, y como al neoliberalismo se le vence con una revolución que nunca se hace, pues dejar las cosas exactamente como están.

El PRD, con toda su estridencia, jamás propondría una acción antimonopolio contra Telmex.

Jamás. No se atreverían nunca. ¿Para qué? Van a necesitar esa lana para sus próximas campañas.

¿Se trata de rescatar al capitalismo de los capitalistas? ¿De preservar el libre mercado actuando contra los monopolios que lo ahogan?

Creo que casi toda la gente sensata en el mundo parte de la asunción de que, por lo menos en el futuro cercano, va a ser muy difícil que surja una alternativa a la economía de libre mercado y la democracia representativa. Lo preferible entonces es que lo que tenemos funcione lo mejor posible. A lo largo de los últimos 100 años el capitalismo ha mostrado una notable capacidad de reforma y reinvención. El capitalismo ha experimentado varias reestructuraciones de fondo. No sólo ha sido, como ahora se cree, el keynesianismo de la gran depresión y el estado de bienestar, sino que se han dado varios cambios de fondo en distintas etapas y diferentes países. Hoy estamos viendo el principio de una nueva readaptación del capitalismo, y en el caso particular de México, uno de los temas de esa readaptación son los monopolios.

¿Habrá renegociación del TLCAN una vez que asuma Obama?

Si Obama insiste en renegociarlo, la postura más acertada del gobierno sería la de tomar la delantera y promover nuestra agenda: migración, energía, fondos de compensación, la existencia de estructuras supranacionales permanentes. Mi impresión es que Obama puede verse presionado a renegociarlo en función del malestar social, del rescate de la industria automotriz y de los acuerdos que haya realizado con los sindicatos a cambio del apoyo en la campaña. ¿Hasta qué punto llegaría esa renegociación? No lo sé. Incluso todo esto podría diluirse y convertirse en algo similar al agregado que Clinton le hizo al TLCAN en el 93. Lo que sí veo difícil es que no haya nada. El mundo ha cambiado tanto desde el 4 de noviembre, ya ni hablemos desde el inicio de la campaña, que es muy difícil predecir qué va a hacer. Pobre, probablemente él tampoco lo sabe.

¿Y México por qué no? finaliza con una reflexión en torno a cómo la inteligentsia mexicana ha devenido en una especie de comentocracia, donde las acreditaciones intelectuales son más bien cuestionables.

A lo que me refiero es a una ausencia de meritocracia. En México todo mundo opina sobre todo, lo que ha generado un fenómeno muy extraño que no existe en otras partes: el del intelectual sin obra. Personas que no han escrito libros o realizado investigaciones que los acrediten formalmente ocupan espacios importantes de opinión en los medios. Yo no digo que eso sea bueno o malo, simplemente constato que así es. Si tú tomas El Universal, Milenio y Reforma, existe un diferencial de 10 a uno entre la remuneración que perciben los distintos editorialistas. Sin embargo, te reto a que me digas, ateniéndote a un criterio estrictamente visual, quiénes son los más valorados por los periódicos, los que ganan más. A todos se les presenta de la misma forma. ¿Por qué no se refleja su valor visualmente? Porque no hay meritocracia. Es algo muy extraño, porque si bien los periódicos saben las razones por las que les pagan más a unos que otros, la presentación termina siendo plana. Eso es la comentocracia: personas que comparten sin cesar sus opiniones con radioescuchas, televidentes y lectores, pero que rara vez sustentan dichas opiniones en una obra o pericia reconocida merocráticamente. Todas las opiniones terminan valiendo lo mismo. (F)

Por Mauricio González Lara

Las encuestas, reza un lugar común, son como los bikinis: muestran casi todo, pero esconden lo más importante.

Hay diversos sondeos que miden el grado de credibilidad  y respeto que guardan las instituciones, tanto públicas como privadas, dentro de la sociedad; asimismo, existen estudios que ponderan el grado de admiración que detenta una marca frente a los consumidores, y bueno, hay infinidad de rankings que miden la importancia de las múltiples compañías que conforman a la comunidad empresarial mexicana. Sin embargo, nunca he visto un estudio público que pondere el grado de empatía (el amor u odio) que el consumidor siente hacia un gremio empresarial  específico, y más aún, que lo muestre en una clasificación comparativa. Sería muy interesante, sobre todo porque así el consumidor contaría con herramientas más concretas para presionar a las cámaras u órganos representativos a repensar el comportamiento de su sector específico, a la vez que las empresas contarían con datos duros sobre los cuales basar sus planes mercadotécnicos. 

Todo esto sale a colación porque, en caso de que alguien realizara esa clase de sondeo en estos momentos, estoy seguro que el sector bancario ocuparía uno de los peores lugares de la lista, sino es que el último. A raíz de que algunos legisladores presentaron en semanas recientes una serie de iniciativas para discutir posibles modificaciones a diversos servicios bancarios -donde se incluyen medidas que van del incremento de restricciones para ofrecer plásticos, hasta una muy controvertida posibilidad de establecer nuevos topes en tasas de interés y pagos mínimos en tarjetas de crédito–, el descontento en torno a los bancos ha adquirido una intensa resonancia en los medios de comunicación. Y no me refiero a Proceso o La Jornada. Van algunos botones muestra:

*A lo largo de estos últimos dos meses, Denise Maerker, la periodista de medios electrónicos más equilibrada del país, le ha dedicado un amplio espacio a los abusos de los bancos. En radio, Maerker compara comisiones, señala a los que cobran más, se maravilla de que nunca alcemos la voz, etcétera; en TV, Denise pasa al aire un reportaje con grabaciones que exponen las crueldades con las que los ejecutivos de cobranza intimidan a los deudores, las cuales van desde el insulto grosero a la pega de carteles fuera de la casa del cliente moroso. Un hecho inédito: por primera vez los bancos son presentados en un reportaje como vándalos verbales y agresores de familias  en el prime time del canal de las estrellas. 

*El periodista de negocios Carlos Mota, quien no precisamente califica como un defensor del progresismo izquierdoso, publica el 20 de noviembre una irónica columna en la que “felicita” a Luis Peña, presidente de HSBC México, por subir las comisiones por revisar el saldo en cajeros de otros bancos. En un país de ignorantes, argumenta Carlos,  ésa es la lógica más redituable. 

*El 8 de diciembre, el magnate Carlos Slim Helú declara su malestar ante las altas tasas que cobra el grueso de la banca mexicana. Toda la prensa se da vuelo en editoriales y columnas con la idea: si lo dijo Slim, debe ser cierto. 

*La segunda semana de diciembre, la revista Eme Equis, que ya había publicado tiempo atrás un reportaje sobre los abusos en la cobranza de las tarjetas, le dedica su reportaje principal a las altísimas tasas que cobran algunos bancos de microcréditos. El más golpeado: Compartamos, de Carlos Danel. 

Y así podríamos nombrar  numerosos ejemplos. Para muchos mexicanos, los bancos son, a falta de un mejor término para describir la intensidad el resentimiento, sinónimo de “ojetez”. Se podría debatir que la percepción dista de ser nueva: amén de que el simple hecho de ser banquero ya lleva consigo el estereotipo social de ser rico y cobrador, lo cierto es que, por lo menos  desde que se revendieron a mediados de la década pasada, los bancos han hecho muy poco por establecer una relación más amable con sus clientes.

No me voy a detener a analizar, como ya se ha hecho hasta la saciedad en otros medios, las tasas o los onerosos costos de comisiones que los bancos mexicanos cargan en comparación con otros países, ni tampoco creo que tenga caso analizar a detalle las propuestas de reforma a los servicios bancarios  (ya habrá tiempo de comentarlas cuando sean retomadas por el Congreso en el primer trimestre del 2009); no obstante, sí considero pertinente comentar la absurda estrategia que el gremio bancario, representado por la Asociación de Bancos de México (ABM), ha desdoblado para mitigar la creciente animadversión de la sociedad. Su manejo de crisis no sólo ha sido pobre y errático, sino que evidencia deficiencias estructurales que bien podrán generarles pérdidas considerables en el futuro mediato. 

Castillo, entrenado pero indolente

En 1960, cuando Richard  Nixon fue derrotado de manera apretada por John F. Kennedy en las elecciones presidenciales de EU, algunos miembros de su círculo interno se quejaban de que la derrota obedecía a que la estrategia había sido ideada por un equipo de relaciones públicas, y no por publicistas o profesionales de la imagen y la  comunicación.  El resultado: los argumentos de Nixon eran correctos, incluso mejores que los de JFK, pero ante la ausencia de una estrategia de imagen que reconociera las inquietudes y el estado anímico de la sociedad (y no sólo se concentrara en evadir los puntos difíciles), simplemente no conectaban con el elector promedio. El carisma de JFK, en cambio, capturaba a la perfección el espíritu de la época.

Esta anécdota viene a mi mente cada vez que veo declarar a Enrique Castillo Sánchez Mejorada, presidente de la ABM. Ejemplo: en una entrevista realizada el pasado 15 de diciembre en el programa Alebrijes: Aguila o Sol, de Televisa, Castillo respondió a algunos cuestionamientos que se le han hecho a la banca mexicana. No lo hizo mal, y de hecho su posición frente a los topes a las tasas de interés fue iluminadora. No obstante, cuando se le presentaron testimonios tomados aleatoriamente de la calle de ciudadanos molestos con los bancos, no sólo no reconoció el enojo, sino que básicamente fijó la postura de que no van a cambiar  (los que deben cambiar, sugirió Castillo, son los ciudadanos, cuyo incumplimiento explica las altas tasas y comisiones). ¿Suena ilógico? No. ¿Parcialmente cierto, incluso? Sí, vaya, ¿quién podría dudar de la mala educación financiera de los mexicanos? Ahora, ¿suena empático y convincente? Desde luego que no.

Quizá en términos de mero entrenamiento de medios, Castillo, el rostro visible de la banca,  salga bien librado de esta clase de entrevistas (a fin de cuentas, como Nixon, fue capacitado para evadir o darle la vuelta a las preguntas difíciles), pero muestra un entendimiento muy pobre respecto a cómo comunicarse con sus clientes, consumidores y sociedad en su conjunto.

Falta responsabilidad social

En estos momentos de crisis, cuando varias empresas están siendo rescatadas por la sociedad (vía intervenciones gubernamentales), se comienza a dibujar un ambiente de mayor exigencia hacia las empresas en materia de responsabilidad social. Esto implica, forzosamente, una comunicación más transparente y cercana con el consumidor y sus inquietudes. No importa si ganan premios por sus programas sociales, poseen fundaciones, donan millones al Teletón o destinan más recursos al programa Bécalos, si los bancos no se ponen las pilas para establecer una nueva clase de relación con su stakeholder principal, sus clientes, no pueden denominarse socialmente responsables.

Peor aún: el 2009 se caracterizará por ser un año electoral donde la cartera vencida experimentará un peligroso incremento.  La consecuencia natural de este coctel será la inclusión del descontento hacia los bancos en la agenda política nacional. ¿No sería una buena idea mercadotécnica establecer una seria y profunda estrategia de imagen que, además de acercar más al gremio con sus consumidores, desactive la posible tentación populista de regular autoritariamente a la banca? (F)

*Más artículos de Mauricio González Lara sobre negocios, management, marketing y tendencias en altaempresa.com

****Este blog volverá a publicarse en enero. ¡Felicidades!

¿Qué tienen en común Juan Sandoval Iñiguez, José Luis Soberanes, Patricia Chapoy, Víctor González Torres, Diego Fernández de Cevallos, Julio César Chávez, Jorge Hank Rhon, Emilio Gamboa Patrón, Marta Sahagún y buena parte de los gobernadores de la República Mexicana? En opinión de Jorge Zepeda Patterson, motor creativo de Los amos de México y director editorial entrante de El Universal, la respuesta es contundente: la impunidad.

En Los intocables, su más reciente libro, Zepeda Patterson coordina el esfuerzo de varios periodistas (Jenaro Villamil, Lydia Cacho, Roberto Rock, Alejandro Páez, entre otros) por configurar un retrato de la impunidad a través del estudio de sus personajes más conspicuos. En la siguiente charla, Zepeda aborda algunos puntos finos de su obra, a la vez que da su visión sobre los males que aquejan a la clase empresarial mexicana.

A diferencia de Los amos de México, donde sólo dos o tres empresarios manejan un alto perfil público, en Los intocables analizas a personajes que todos conocen. ¿Esto cambió la manera de abordar la investigación?

Todos hablan de ellos, pero no hay muchas cosas escritas desde un ángulo periodístico profundo. Me explico: el género biográfico en México ha sido muy descuidado, a diferencia, por ejemplo, del mundo anglosajón, donde hay extraordinarias biografías periodísticas de los grandes personajes. De las pocas biografías que hay en México, gran parte de ellas terminan siendo libros panegíricos, muy vinculados al personaje en cuestión, como digamos el caso de Sari Bermúdez y Marta Sahagún; o en el otro extremo, son obras satanizadoras, cuyo fin último es crucificar al sujeto de estudio. Como periodista, me resulta estimulante contribuir a llenar ese vacío.

Ahora, este esfuerzo no está disociado de los anteriores; de hecho, es parte de una trilogía desprejuiciada abocada a saber cómo es la vida de los personajes que dominan México: la primera parte es la de Los suspirantes, un libro que dibujaba los perfiles biográficos de los aspirantes a las presidencia; sigue con Los amos de México, que aborda a los empresarios y la construcción de los grandes imperios económicos, y ahora continúa con Los intocables, donde se estudia cómo se construye la impunidad, no a través de un análisis sociológico, sino documentado mediante casos casi antropológicos.

¿Cómo seleccionaste a tus intocables?

Lo que buscamos fue una selección lo suficientemente variada como para acercarnos al fenómeno de la impunidad en sus distintos orígenes y modalidades. Por ejemplo: es muy distinta la intocabilidad de Julio César Chávez, en su carácter de ídolo del boxeo, a la impunidad de Emilio Gamboa Patrón, quien ejerce los hilos directos del control político y legal. En última instancia, son parte de un mismo problema, pues ambos son intocables para efectos de rendición de cuentas ante la ciudadanía en general. Pudimos haber hecho un libro que se enfocara a casos de políticos intocables, pero sentimos que eso sólo iba a redundar en ofrecer diferentes matices de la misma modalidad de impunidad.

Lo novedoso de Los intocables es que, si bien incluimos la esfera del servicio público, también tratamos casos como el de Juan Sandoval Iñiguez, un prelado de la Iglesia que se ha caracterizado por un comportamiento muy poco cristiano, y que incluso ha prosperado en su carrera y es hoy un intocable gracias a su relación con algunas élites mexicanas. Lo mismo sucede con el caso de José Luis Soberanes, el presidente de la Comisión Nacional de Derechos Humanos. Ambos encabezan instituciones que deberían abonar al combate contra la impunidad, y no servir de blindaje de los impunes, dándoles cobertura jurídica, en el caso de la CNDH, o credibilidad moral, en el caso del Cardenal. Son instituciones que deberían defender al ciudadano de a pie, y no victimarlo. Es por eso que comenzamos el libro con esos dos casos; no porque sus cadáveres en el closet sean más grandes que los de los políticos, sino porque son particularmente tristes.

En un sentido similar, quizá las faltas de Patricia Chapoy o Julio César Chávez no sean comparables a las de Jorge Hank Rhon o Emilio Gamboa Patrón, quienes emblematizan mafias políticas muy poderosas, pero sí sirven como ejemplos para ilustrar como la fama y la celebridad pueden ser fuentes de impunidad, tal y como lo son la riqueza o el poder político. Si un policía para el coche de Emilio Gamboa Patrón por exceso de velocidad, quizá no le levante la multa por miedo ante el poderoso; si para al de Julio César, es probable que no la levante por el deseo de quedar bien ante el ídolo. Aunque sea por motivos distintos, ambas son formas de impunidad.

También hay mucha impunidad en los medios. Por ejemplo: si una cadena televisiva estadounidense borrara digitalmente al presidente del Senado, seguramente habría despidos y reprimendas públicas masivas; aquí, en cambio, el asunto apenas y se comenta.

Coincido totalmente. Frente a la violación de una ley o norma, ¿quién es el valiente que se va aventar en contra de Joaquín López Dóriga, Carlos Loret o Francisco Javier Alatorre? Y no lo digo porque sean particularmente malos; cualquier persona que esté en las posiciones que ellos ocupan inspiraría temor, ganas de congraciarse, etcétera. Por eso es que el caso de Paty Chapoy es interesante: es una mezcla del respeto y el morbo que genera la fama. Ejemplo: tú puedes salir a comer con un cantante a un restaurante y escuchar cómo se queja de Paty Chapoy, pero si de repente ella llega y se sienta en la mesa de a lado, el artista pasa del enojo al temor, ya que sabe que la conductora de Ventaneando cuenta con el poder de destruir su carrera. Es otra clase de impunidad. De ahí la heterogeneidad de los casos.

No sólo los casos son heterogéneos, sino también las plumas que los escriben.

Sí, para mí es muy atractivo romper con el cartabón de las cúpulas y capillitas periodísticas. Eso es muy satisfactorio. En Los amos de México, por ejemplo, tienes a personas como Jenaro Villamil, de Proceso, o Blanche Pietrich, de la Jornada, junto a otras como Alberto Bello, de Expansión, y en medio a periodistas de fuentes como Gatopardo; o sea, no podrías encontrar visiones y procedencias más disímiles en el radial. La idea era reunirlos por cuestiones profesionales, y no por su procedencia ideológica o gremial. Por eso, también, los criterios eran que tuvieran buena pluma y cualidades investigativas, pero sobre todo buena pluma.

¿Hasta dónde les permites a tus colaboradores adentrarse en el ámbito privado de los investigados?

Tratamos de ser equilibrados. Yo soy un editor bravo: casi todos los capítulos los regreso; algunos con una observación menor, otros con observaciones mayores de estructura. Si hay datos personales, lo que busco es que no sean gratuitos, sino que sean pertinentes a la historia periodística y a la construcción del personaje. Por otro lado, también cuido que no se descuide la revelación de los aspectos públicos. En Los amos de México, devolví algunos capítulos porque si bien la historia empresarial estaba muy clara, no me aparecía el personaje; y viceversa, algunos describían mucho al personaje, pero no abordaban la historia empresarial. Otro factor difícil de sortear es el espacio: todo tiene que quedar en 15,000 palabras, y a veces el personaje da para todo un libro.

A veces da la impresión de que en México sólo se puede triunfar si se cuenta con alguna clase de compadrazgo o si de plano se viola la ley. Carecemos de historias de éxito legítimo.

No estaría tan seguro. En Los amos de México abordamos los casos de Roberto Hernández y Jorge Vergara, quienes provienen de la clase media: y bueno, en Los suspirantes hay igual casos que se escapan de esa lógica. Concuerdo totalmente contigo en que en una sociedad tan desigual como la nuestra hay algunos que nadan con aletas, y otros sin traje de baño. El problema es que no vivimos en una sociedad meritocrática. En algunos ámbitos es más grave que otros. En la clase política, los privilegios y las pertenencias son las reglas del juego; en la clase empresarial, si bien no con la misma intensidad, también operan esas reglas. Pese a sus vicios, el espectáculo y el deporte son más meritocráticos. Quizá haya algunos favoritismos, pero finalmente alguien como Hugo Sánchez tenía que meter los goles. Quien se subía al ring era Julio César, y nadie más. O incluso alguien como la misma Paty Chapoy, que cuenta con habilidades innegables como la articulación y el manejo frente a la cámara. En esos mundos, la fortuna y los padrinos indicados pueden ayudar, pero no lo son todo.

¿Cómo ves a la clase empresarial del país, sobre todo ahora que esta crisis les está orillando a repensar su rol en la sociedad?

La clase empresarial de nuestro país está endémicamente distorsionada por las estructuras. Contamos con una clase empresarial viciada por el éxito vinculado a razones impúdicas. Los factores para alcanzar la rentabilidad se relacionan en buena medida con aspectos no empresariales, tales como son el mal manejo de información confidencial, el tráfico de influencias, la corrupción y el compadrazgo, no sólo con el sector público, sino con las élites privadas. Es muy lamentable, porque uno lee en revistas de negocios sobre la importancia de la creatividad y la innovación en el mundo globalizado; no obstante, en la realidad mexicana, los empresarios bienintencionados se topan con que, para obtener el méndigo permiso para operar, se tienen que arreglar ilegalmente con la autoridad, o ven cómo su competencia se beneficia porque ésta sí decidió entrarle a la corrupción, pese a contar con una gestión menos avanzada. Es una retroalimentación continua generada por la realidad que redunda en una cultura empresarial distorsionada, y como toda cultura de valores, quizá se necesiten de varias generaciones para revertirla.

También es cierto que muchos empresarios ven a sus compañías como un botín familiar, y no como instituciones que terminen trascendiéndolos.

Absolutamente. Al empresario mexicano le cuesta mucho trabajo profesionalizarse. Ese aspecto de empresa pobre, empresario rico, es uno de los grandes lastres que padece el sector privado, particularmente en provincia. Yo soy de Guadalajara, y ahí casi se asume como una muestra de habilidad entre el empresariado el vivir lo mejor posible a costa de la pobreza de la empresa. Así, en caso de que Hacienda les realice una auditoria o suceda una crisis, no habrá mucha tela de donde cortar y se minimizan las pérdidas personales. El resultado obvio de esto es una empresa subpotenciada, siempre operando muy por debajo de sus posibilidades.

Finalmente, ya en tu calidad de nuevo director editorial de El Universal, ¿cómo percibes al periodismo de negocios que se hace actualmente en México?

Es un proceso en marcha. Si comparas lo que se hace hoy con lo que se hacía 10 años atrás, registras avances claros. Antes era impensable escuchar programas de radio de negocios, por ejemplo. Las revistas también han crecido mucho. Los periódicos especializados, en cambio, se han quedado un poco estancados; ahí siguen, pero ya no son tan importantes. Lo que sí ha avanzado muchísimo es el rol de las secciones de negocios en los periódicos de interés general. Hoy ya hay toda una capa de periodistas que, con sus virtudes y defectos, se dedica de tiempo completo al asunto. Los mismos columnistas de negocios han cobrado una alta relevancia. Me siento optimista. Creo que el periodismo de negocios va por buen camino. (F)

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